Amsterdam – Het is een zonnige dag wanneer ik op het balkon achter de laptop plaats neem om mijn ideeen over de nieuwe wijze van leidinggeven aan de digitale wereld toe te vertrouwen. In de huidige tijd is er in de 168 uur per week geregeld wel eens een vrij uur beschikbaar om rustig te kunnen relativeren wat er zoal in het werk op mij afgekomen is. En om een goed helder beeld voor mijzelf te creeeren benut ik het schrijven als spiegel. Deze spiegel is gevuld met kennis en ervaring en deel ik met plezier met degene die het interesseert…
Het Nieuwe Werken
Het leidinggeven in deze tijd is sterk aan verandering onderhevig. De werkende mens stelt terecht steeds vaker eisen aan de ‘quality of live’. We willen vaker flexibiliteit in onze dagindeling. Organisaties willen in meer of mindere mate de voorwaarden gaan scheppen om flexibel om te gaan met de wijze van invulling van de werkzaamheden. Van inspanning naar resultaat is een term die regelmatig wordt gebruikt binnen ‘Het Nieuwe Werken’.
Het Managen 1.0
Het niveau waar dergelijke keuzes worden gemaakt wil nog wel eens verschillen. De ene manager ziet zijn of haar mensen graag continu op de afdeling daar waar de andere manager totaal geen eisen stelt aan aanwezigheid. Het groeiproces van grote organisaties richting een meer resultaatgedreven organisatie kun je vergelijken met het besturen van een mammoettanker. Het vergt inzicht en visie om de juiste koers te varen. De rederij geeft de opdracht voor de reis, de kapitein bepaalt de koers, de staf bestuurt de uitvoering en de stokers zorgen voor de energie om tot uitvoering te komen. Het is teamwork met een duidelijke hierarchische structuur waar een ieder zich gerespecteerd voelt in het werk wat er verricht moet worden. Wanneer je kijkt naar de wijze van ‘besturen’ dan zijn er weinig abstracte verschillen.
Hierarchisch leidinggeven
De kern is wel dat je respect moet hebben voor hierarchie. Helaas wordt het door velen als negatief ervaren, terwijl het juist de kaders schept waarbinnen een ieder tot ontplooiing kan komen. Hierarchie wil namelijk niet direct zeggen dat het uitvoeren een éénrichtingsweg is. In de conservatieve bedrijfsvoering na de tweede wereldoorlog stond het opbouwen van de economie en de bedrijven voorop. Inspraak in de wijze van ‘hoe’ was veelal geen tijd voor, want daar waar de opbouw moest plaatsvinden lag de focus op vooral doen. In de jaren ’70’ kreeg de opbouw van de economie een versnelling doordat technische ontwikkelingen elkaar in een hoog tempo opvolgde. De tijd die vrijkwam doordat machines de werkzaamheden overnamen kon anders worden benut. Andere economische effecten van de automatisering zoals werkeloosheid kwamen boven drijven. De behoefte om van een meer conservatieve wijze van leidinggeven naar een democratische manier te groeien werd groter. Inspraak in processen, in beslissingen, in eigenlijk de gehele bedrijfsvoering werd gemeengoed. In die tijd ontstonden de ‘Ronde Tafels’ bij de grote organisaties. Het waren die momenten dat directies en leidinggevenden met hun medewerkers in gesprek gingen om de bedrijfsontwikkeling te bespreken. De maatschappelijke ontwikkelingen gingen richting ‘we moeten overal over mee kunnen praten’.
Anders leidinggeven
In de jaren daaropvolgend hebben we de verschillende economische ontwikkelingen gezien. Van grote successen tot dramatische crisissituaties kunnen we teruglezen in de daarover geschreven litaratuur. Terugkijkend op de laatste 30 jaar kunnen we wel concluderen dat mede dankzij de technologische ontwikkelingen we als land gegroeid zijn van een land van ‘kunde’ naar een land gevuld met ‘kennis’. En het leidinggeven aan ‘kunde’ vergt een andere strategie dan het leidinggeven aan ‘kennis’.
Ontwikkeling kenniseconomie
De generatie van leidinggevenden van nu krijgen volledig te maken met de overgang van leidinggeven aan ‘kunde’ naar ‘leidinggeven aan ‘kennis’. Het is kort door de bocht om te stellen dat het al niet veel eerder gebeurd is, maar de focus in nu wel heel groot op deze verandering. Het talent om leiding te geven aan mensen die ‘intelligenter’ en dus ‘slimmer’ kunnen zijn brengt onzekerheid met zich mee. De vragen die ik geregeld hoor hebben hier volledig betrekking op. Vroeger werd er van jouw leidinggevende verwacht dat je het ‘beter’ wist dan de medewerkers. Kijkend naar de ontwikkeling van kennis in de huidige tijd is het niet meer mogelijk om de ontwikkelingen van onze nieuwe generatie compleet tot je te nemen. En hier komen we aan bij de nieuwe wijze van het kijken naar en leidinggeven aan ‘kennis’.
Competenties staan centraal
In mijn leer- en werkomgeving heeft de focus altijd gelegen op ontwikkeling van competenties. Het beeld van ‘je moet alles kennen en kunnen’ heb ik al heel vroeg losgelaten. Mijn visie spreekt over moleculaire samenstellingen van competenties om te komen tot resultaten. In de praktijk betekent het dat per opdracht of project de samenstelling van ‘kennis’ en ‘kunde’ aan regelmatige verandering onderhevig is. Of je nu actief bent in lijnmanagement of projectmanagement, de structuur van moleculaire samenstelling is identiek. Afgestemd op het te bereiken resultaat moet je kijken naar de competenties die randvoorwaardelijk zijn om tot succes te kunnen komen. De conservatieve wijze van leidinggeven vraagt om verandering. Daar waar je vroeger zelf de inhoudelijke ervaring en kennis had om het tot uitvoering te krijgen, moet je nu als leidinggevende het vertrouwen ontwikkelen dat je de juiste competenties bij elkaar hebt verzameld om de uitvoering succesvol te maken.
Vertrouwen als competentie
De kracht van een Manager 2.0 is terug te vinden in de wijze van leidinggeven. Is hij/zij degene die de randvoorwaarden schept waarbinnen de energie van de kennisdeskundigen bruist tot extreme hoogte? Is hij/zij degene het vermogen heeft om de optimale modeculaire samenstelling te verkrijgen waardoor succesvolle verbindingen ontstaan? Vertrouwen is het kernwoord bij ‘Het Nieuwe Managen 2.0’.
Moleculaire samenstelling
In mijn visie bestaat teamwork uit dynamiek, energie en authentieke persoonlijkheden. De moleculen (lees: personen) die noodzakelijk zijn om de opdracht tot een succes te brengen verschillen dus ook per opdracht. De leidinggevende maakt zelf een belangrijk deel van deze moleculaire samenstelling uit. Leidinggeven bestaat voor mij uit een aantal belangrijke kernelementen om te komen tot een goede chemie in het team. Het begint bij vast te stellen dat ‘je de opdracht moet uitvoeren met de middelen die je van de organisatie krijgt’. Met dit uitgangspunt in gedachte komt automatisch de eigen competenties boven aan de lijst te staan. Kritisch naar de eigen competenties durven kijken is stap 1 voor een Manager 2.0 gevolgd door vast te stellen welke competenties er beschikbaar zijn en voor ontwikkeling in aanmerking komen.
Leidinggeven als teamlid
Op een identieke manier kijk je naar de mensen waar je mee gaat samenwerken. Bewust schrijf ik niet leidinggeven, want resultaten kun je slechts boeken als je samenwerkt en begrijpt dat jezelf onderdeel bent van het geheel. Ook jouw competentie als Manager 2.0 is onderdeel van de som van competenties die nodig zijn om de opdracht te kunnen voltooiien. In dit perpectief gaat de wereld er anders uitzien. De leidinggevende is dan niet meer iemand die ‘alleen’ besturing van een groep mensen doet, maar meer iemand die zijn kennis inbrengt in het team. Een groep van mensen (lees: moleculen) met ieder de eigen competenties, kennis & ervaring.
De scheikundige teamsamenstelling
De organisatie of opdrachtgever stelt vast ‘wat’ er gerealiseerd moet worden. Het ‘hoe’ wordt vanuit het team vastgesteld. Tenslotte zijn zij de kennishouders en weten bij de juiste teamsamenstelling dan ook beter als wie dan ook te bepalen ‘hoe’ het precies moet gebeuren om het ‘wat’ gerealiseerd te krijgen. De leidinggevende, inmiddels gegroeid tot een Manager 2.0, is zich ter dege bewust dat alleen met de juiste ‘kennis’ het resultaat kan worden bereikt. De Manager 2.0 is dus geen ‘baas’ meer, maar iemand die ‘kennis’ (lees: moleculen) samenbrengt om een chemische reactie (lees: uitvoering) te verkijgen waardoor nieuwe verbindingen (lees: resultaten) bereikt gaan worden.
Het Managen 2.0 (Conclusie)
Het Nieuwe Managen 2.0 betekent dus concreet dat het besef bij leidinggevenden (in de grote organisaties) groeit over ontwikkeling van individuele competenties, het geven/krijgen van vertrouwen in elkaar en ‘onderdeel’ willen uitmaken van molecualire samenstellingen…
© 2010 Richard J. Raats
