AMSTERDAM – In navolging op het blog over bestaansrecht met als motto ‘één team, één kracht. één missie…’ schrijf ik dit blog over ‘Human Value’. We kunnen met z’n allen naar ‘de bestuurders’ wijzen omdat er koersen worden uitgezet of motivatie wordt aangewend die geen bijdrage leveren aan de lange termijn doelstellingen van de organisatie. Het probleem begint volgens mij bij het middenkader. Dit blog heeft de insteek ‘Hoe kunnen bestuurders zorgen dat zij de juiste beslissingen kunnen nemen op basis van juiste informatie?’.
Minder grappig is de dagelijkse praktijk bij bedrijven waar momenteel grote ontslagrondes gaande zijn. Ook daar vindt een soortgelijke oefening plaats, alleen zijn de tussenliggende lagen dan managers. Waarbij de laatste het senior management moet informeren over de bevindingen. Het gaat hier echter om de toekomst van mensen…
“Nee!” is mijn directe antwoord. Je kunt namelijk geen groei van een organisatie garanderen met alleen dé toppers! Neem als voorbeeld maar het Nederlands Elftal tijdens de EK 2012. Er stonden nagenoeg alléén toppers op de lijst. Desalniettemin konden de heren geen noemenswaardige plaats veroveren.
A. Einstein: “Streef niet naar succes, maar wees van waarde!“.
Het betekent direct dat je als topper (in de sport en in het bedrijfsleven) ook de kwaliteit moet hebben om tweede viool te willen spelen ten gunste van het team. Wanneer de bondscoach de op dit moment nog mindere goden (lees: de toppers in opkomst met minder internationale ervaring) had toegevoegd aan het team, dan had niet alleen het ambitieniveau hoger gelegen, maar zeer zeker ook de ‘drive’ om hoger te eindigen. Er was helaas voor sommige spelers niets meer te overtreffen. Zij spelen al op het hoogste niveau. Het gemis aan ‘drive’ was duidelijk merkbaar.
Zo is het ook in het bedrijfsleven. Het personeelsbestand of althans de mensen die ‘arbeid’ verrichten, moet bestaan uit een gezonde mix van ’toppers’ (eredivisie), aangevuld met een ‘bredere groep van mensen die een stevige ambitie, motivatie en talent hebben (eerste divisie) en een gezonde massa aan ‘goede spelers’ (de tevreden werkers)…
Het is dus een belangrijke zaak om de waarde van de mens in het bedrijf, de zogenoemde Human Value, te kennen.
De oplossing ligt voor iedereen binnen handbereik.
De mens wordt dan snel een nummer in een spreadsheet. Opgerold worden dit het aantal FTE’s (lees: medewerkers) wat moet worden gereduceerd. De details vervagen, de adviesaanvraag bevat slechts nog aantallen. Over kwaliteit en cultuur wordt niet meer gerept! In de komende weken gaan mijn onderzoeken door en hoop ik spoedig ook iets te kunnen zeggen over de onderliggende redenen van de methodiek: “Oprollen en ontslaan zonder acht te hebben voor talent, ambitie, passie en kwaliteit.” Er zijn meer wegen die naar Rome leiden. De beschreven route is een die ik niet kan steunen. Het achterwege laten van objectief onderzoek naar de individuele medewerker, in relatie tot de ambitie en doelstellingen van de organisatie, roepen bij mij persoonlijk wel wat vragen op. Ik zie persoonlijk liever een goed onderzoek naar de voornoemde punten alvorens een plan voor reductie wordt opgesteld. De redenatie komt dan meer vanuit de vraagstelling:
“Hoe kunnen we de organisatie laten excelleren (High Potential Organisation), de klantentevredenheid verhogen (Customer Intimacy) en efficiënter laten omgaan met de uitvoering van arbeid (Operational Excellence)?
In de gemiddelde bedrijfsopleiding wordt aangegeven dat je slechts één van deze drie punten optimaal kunt bedienen. Hier mag je iets van vinden. Mijn idee is dat een gezonde mix veel meer oplevert. Wanneer we gezamenlijk de filosofie dragen dat zowel klanten, als medewerkers als portfolio en innovatie belangrijk is, dan kunnen we niet anders dan kiezen voor de “best of all worlds” en deze filosofie toe te passen. De mens komt in de nieuwe organisatie dan echt centraal te staan…
Resume: Het reorganiseren van een organisatie is geen sinecure. Er moet in een korte tijd beslissingen worden genomen die voor de één nieuwe deuren opent, doch voor de ander deuren sluit. De strategische doelstellingen van de (toekomstige) organisatie zijn primair voor het bepalen van de koers. Het verhogen van ‘aandeelhouderswaarde’ en toch te zorgen voor sterk portfolio en innovatie door kwalitatieve arbeidskrachten (vast, parttime of ZP’er) moet in balans zijn. Wie niet innoveert… staat stil!
N.B. Dit blog is niet direct gerelateerd aan één organisatie, doch heeft betrekking op alle bedrijven welke nu volledig voor reorganisatie gaan in plaats zich te richten op hoe de lange termijn van de organisatie er moet uitzien. En hoe deze koers kan worden gewaarborgd. Het gaat om dé strategie welke ervoor moet zorgen dat de (totale) waarde van het bedrijf gaat stijgen, voor klanten, medewerkers, senior management, aandeelhouders en business partners.