Het was in april 2023 dat ik voor het eerst het genoegen had om voor mijn werk bij Defensie naar Washington te gaan. De opdracht was helder en goed voorbereid.
De missie die wij met het team moesten vervullen was belangrijk voor de samenwerking met de Defensie organisaties van de andere NATO-landen. Het was een ware eer om te mogen doen. Zeker gelet op het resultaat dat we als team met elkaar en de partnerlanden hebben weten te bereiken. Over de inhoud kan ik niet veel zeggen, maar één woord klinkt nog dagelijks door in mijn hoofd. Respect!
Het respect dat we voor elkaar hebben in het bereiken van de doelen die vrede en vrijheid nastreven. Het motto van Defensie “Wij beschermen wat ons dierbaar is”, heeft voor ons een belangrijke betekenis. Wij dragen, met het werk dat wij dagelijks mogen doen, hier daadwerkelijk aan bij. Het is mede uit respect voor ons motto, onze medemens, onze militaire en burger collega’s en (internationale) Defensie partners waarom wij zo gemotiveerd zijn om onze taken zo goed mogelijk uit te voeren.
Op de internationale dienstreizen bezoeken wij altijd een militaire gedenkplaats om ook ons respect te tonen voor allen die gevallen zijn, maar ook voor degene die dagelijks vaak ver van huis dienen om vrede en vrijheid te verdedigen.
“Als je respect toont voor je medemens dan krijg je dat ook terug. Respect dwing je niet af! Je moet het verdienen!” is de wijze les die mijn vader mijn mee gaf voordat hij het aardse leven moest verlaten. Ik was net 19 jaar oud en militair toen dat gebeurde. De combi van de opvoeding in mijn jeugd en de militaire vorming hebben mij de grondvesten gegeven voor het leven.
In de VS gelden hele andere normen qua respect voor militairen en Defensie medewerkers dan in Europa. In de vele gesprekken die ik heb mogen voeren werd mij al snel duidelijk dat men direct respect toont en dankbaarheid uit als men weet dat je voor vrede en vrijheid strijd, met name vanuit een Defensie organisatie. Men begint dan gelijk met je te bedanken dat je dient of gediend hebt. Zeker als je een moment van stilte neemt op de bijzondere plekken en je de eer betoont, dan komen mensen spontaan naar je toe om je te bedanken. Het is om kippenvel van te krijgen als zoiets gebeurt.
Deze bijzondere ervaring heb ik nu al meerdere malen samen met het team mogen ervaren. Mijn hoop is dat we dit nog vaak mogen doen, het tonen van ons respect en het werk nog lang mogen verrichten waarmee we actief bijdragen aan vrede en vrijheid.
Een andere hoop welke ik wil uitspreken is dat we, vandaag op 4 mei 2023 en in de verdere toekomst, allemaal het respect willen tonen voor allen die gevallen zijn in een militair conflict, de burgers die slachtoffer zijn geworden in een oorlog waar ter wereld en zij die dagelijks bijdragen aan het in standhouden of verkrijgen van vrede en vrijheid.
Ook ik ben vanavond om 20:00 uur twee minuten stil… en hangt de Nederlandse vlag hier vandaag halfstok, omdat ik gelukkig heb mogen leren hoe respect te tonen voor mijn medemens… Toont u samen met vele anderen in Nederland ook uw respect?
Maandagmiddag 30
januari mocht ik te gast zijn bij de conferentie ‘Samenwerken aan een Integraal Skillpaspoort’ georganiseerd door de Hogeschool van Amsterdam in samenwerking met de Gemeente Amsterdam, het House of Skills, UWV en vele belanghebbenden w.o. werkgevers, vakbonden, opleidingsinstituten, onderwijsinstellingen, branche- en vakverenigingen, onderzoeksbureaus, validatiepartners en technologiepartners. Onder leiding van dagvoorzitter Hans Cremer van de Hogeschool van Amsterdam werden de aanwezigen getrakteerd op boeiende discussies over het belang van skills, geprikkeld met vragen over kansen en uitdagingen voor de inzet van skills als bemiddelingsmiddel tussen mens, arbeid & onderwijs en gestimuleerd om gezamenlijk te komen tot het formuleren van zeven innovatieve projecten m.b.t. skills en skillspaspoort in de verschillende sectoren. De cruciale vraag is natuurlijk of de arbeidsmarkt rijp is voor deze belangrijke transitie!
Sfeerimpressie van conferentie ‘Skillspaspoort in Amsterdam’
Het doel van het Skillspaspoort, (mijn eigen interpretatie) is om ieder mens een eerlijke kans te geven om met zijn of haar talenten, passie, competenties, vaardigheden en andere persoonlijke kenmerken een eerlijke kans te geven op het verwerven van een waardevol inkomen. Voor ieder mens is een gezond inkomen een belangrijke basis in het leven. Vroeger spraken we bij bijzondere projecten voor jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt over de vier W’s die zorgden dat zij succesvol werden bij de arbeidsintegraties, t.w. Werk, Woning, Welzijn en Wederhelft. Als deze vier, met Werk voorop om inkomen te hebben, een goede plaats kregen in het leven van zo’n jongere dan kwam men zeker tot succes… maar ook tot de ontdekking dat Werk de sleutel was naar meer…
Doel van de conferentie is om middels het Skillspaspoort het dialoog te starten voor het in beweging krijgen van de arbeidsmarkt. Het moet werkgevers in de gelegenheid stellen om potentiële werknemers op een andere wijze dan nu te gaan selecteren, maar ook de nostalgische functiehuizen om te gaan vormen naar meer skills-gericht denken en doen. Het moet beide partijen op relatief eenvoudige wijze bij elkaar brengen, centrale en de-centrale overheden stimuleren om projecten te initieren gebaseerd op gevalideerde competenties, vaardigheden en specialiteiten waardoor meer mensen een eerlijkere kans krijgen op de arbeidsmarkt!
De missie voor de komende tijd is om samen met alle betrokkenen bij de arbeidsmarkt te komen tot heldere geaccepteerde (bestaande) definities voor zowel arbeidsmarktprojecten als bij de adoptie van bestaande competentiemodellen (zoals bijvoorbeeld het e-CF voor de kwalificatie van IT-compententies) voor het matchen van mens, arbeid en onderwijs.
Het gaat om het momentum waarop iedereen beseft dat “morgen dagelijks brood” een essentieel gegeven is! Zijn we met z’n allen klaar om de arbeidsmarkt naar een volgende fase van innovatieve oplossingen te brengen? Het tekort van gekwalificeerde arbeidskrachten is continu het gesprek van de dag aan menig directietafel, maar is dat niet het ouddenken? “Als je alles blijft doen zoals je altijd deed, dan mag je geen andere uitkomst verwachten!” is een veel gebezigde uitspraak.
De roadmap voor de projecten…
Nu er weer vele grote reorganisaties op sprong staan, is het ultieme momentum daar om de eerste stappen te gaan zetten voor omvorming van de arbeidsmarkt. Het betekent nogal wat om anders te gaan denken en doen. De beleving over denken in skills is géén hype! Het is een serieuze innovatie ondersteunt door middel van diverse technologische oplossingen. Echter begint het bij het anders willen denken en doen. Het Skillspaspoort vormt in mijn ogen een essentieel onderdeel om de transitie van de arbeidsmarkt te gaan ondersteunen. De volgende vragen spelen dan op:
Durven werkgevers in rollen (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden afgekort TBV’s) te gaan denken in plaats van vastomlijnde functies? Gaan we de nostalgische functiehuizen nu eindelijk transformeren naar skills bestaande uit competenties, vaardigheden en andere persoonlijke kenmerken en die dan belangrijker te vinden dan een functiebeschrijving? En nog belangrijker, gaan we de stap maken om te stoppen met zoeken naar de schaap met de vijf poten, maar een betere focus te hebben voor jobcarving (het splitsen van functies in TBV’s)?
Durven opleidingsinstituten en scholen te gaan omdenken naar modulair 3D onderwijs zoals Jef Staes al jaren promoot? Gaat het diploma voor meerjarig onderwijs dan eindelijk gesplitst worden in certificaten, EVC’s en andere soorten van validaties?
Durven de vakbonden de transitie van de arbeidsmarkt te gaan ondersteunen door met werkgevers over andere vormen en kwantificeringen van waardering van arbeid en arbeidsvoorwaarden te gaan spreken? Samen hand in hand met de werkgever ten gunste van de mens als belangrijke factor voor het bestaand van het bedrijf?
Durven overheden het voortouw te nemen in het formaliseren van het skillspaspoort door deze te koppelen aan de ware identiteit van de mens? Gaan we ooit komen tot een officieel document dat alle bescherming krijgt vanuit de daartoe bevoegde overheden? Zowel bescherming van de privacy als het centraal voorzien van een persoonlijke kluis met de wenselijke informatie van toepassing op de arbeidsmarkt?
En bovenal, durft de mens vertrouwen te hebben in de processen en technologische oplossingen dat persoonlijke data op een veilige wijze opgeslagen kan worden en alleen met toestemming van de mens zelf en uitdrukkelijk eigen besluit de informatie beschikbaar gesteld kan worden aan werkgevers, opleidingsinstituten, onderwijsinstellingen, validatiepartners, matchingplatformen en andere belanghebbenden bij de arbeidsmarkt?
Al vele jaren zet ik mij persoonlijk in om de maatschappelijke verandering van de arbeidsmarkt te stimuleren. De mens benaderen vanuit een totaal ander perspectief waardoor iedereen een eerlijke kans krijgt op het verwerven van een eerlijk inkomen passende bij de uit te voeren werkzaamheden en verantwoordelijkheden!
Of het nu gaat om voorkomen van arbeidsdiscriminatie door leeftijd, geslacht, afkomst, etniciteit of beperking, de arbeidsmarkt moet met innovatie worden gestimuleerd om te veranderen. De mens als meest waardevolle factor in onze samenleving moet weer centraal worden gesteld. Vandaag heb ik de nodige inspiratie opgedaan tijdens de conferentie. Heel veel bevlogen mensen die ieder vanuit een eigen perspectief een bijdrage wensen te gaan leveren of reeds leveren. De hoop die ik uit spreek is dat men gaat denken in ecologische samenwerkingsverbanden.
“Samenwerken aan samen werken” is het motto dat ik graag verbind aan vandaag, met als waardevol middel het Skillspaspoort. Vanuit mijn dagelijks werk, de persoonlijke drijfveer om maatschappelijk te willen bijdragen en de aanwezige ervaring & professionaliteit draag ik dit initiatief zeker een warm hart toe. Samen met de de andere betrokkenen ga ik graag kijken hoe we een project kunnen formuleren dat recht doet aan het vormgeven van het Skillspaspoort, als toegangsmiddel voor de diverse en inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen die het lef heeft om zijn of haar passie te benutten om volledig vanuit de eigen talenten en persoonlijke skills een waardevolle toekomst op te bouwen. De bereidheid bij werkgevers is volgens mij volop aanwezig, de vakbonden kunnen een belangrijke inspirator zijn om mee te denken over de aanpassingen van waarderen van te verrichtte arbeid, onderwijsinstellingen kunnen van grote betekenis zijn bij het leveren van modulair onderwijs en alle andere betrokkenen kunnen gezamenlijk de ecologie van de arbeidsmarkt versterken met technologische oplossingen en validatiefaciliteiten.
Waar wachten we nog op? Wat is er nu nog nodig om de transitie te gaan inzetten?
De ‘War on Talent!’ viert hoogtij. Hoe zorg je als organisatie ervoor dat medewerkers loyaal worden en blijven? Iedereen kent wel de uitspraak: “Nieuwe medewerkers komen voor een organisatie, maar vertrekken vanwege een manager.” Hier zit een belangrijke boodschap in voor zeker de (middel)grote organisaties. Uiteraard is een gezonde instroom van nieuwe medewerkers essentieel maar wordt niet te vaak de bestaande medewerker vergeten? Vanuit financieel perspectief is het daarnaast uiterst lucratief om exact te weten wat je in huis hebt, alvorens je alle energie richt op het werven van nieuwe medewerkers. Hier slaan veel organisaties met grote regelmaat de plank flink mis! Hoe komt het toch dat men het goud dat men al in handen heeft niet ziet? Of ik de wijsheid zelf wel in pacht heb kan ik niet beoordelen, maar een ding staat als een paal boven water, mijn streven is altijd om eigen medewerkers eerst de kans te bieden op een nieuwe uitdaging voordat ik mijn pijlen richt op de buitenwereld.
In mijn dagelijks werk mag ik mij volledig bezighouden met de mens in de organisatie. Het is daarom belangrijk om te beseffen wat er allemaal speelt. Van Angst voor baanbehoud tot Zelfstandigheid in handelen en alles tussen de A en Z zijn cruciaal voor het slagen van de missie waar ik leiding aan mag geven. De organisatie waar ik voor werk is volop in beweging. Er ligt een stevige visie over het vergroten van de flexibiliteit, wendbaarheid en inzetbaarheid. De komende jaren moeten de nieuwe innovatieve IT-faciliteiten deze belangrijke kernwaarden volledig gaan ondersteunen. Een optimalisatie waar vele mensen op wachten, aan gaan bijdragen en de voordelen ervan gaan ervaren. Niet alleen belangrijk voor de organisatie zelf, maar nog meer voor de gehele samenleving vanwege het motto van de organisatie: “Wij beschermen wat ons dierbaar is!” In letterlijke vorm voer ik dit motto ook door in het programma door bij onszelf te beginnen, en wel bij de eigen medewerkers.
In de voorbereidingen van het programma oriënteer ik mij met name op het goud dat wij al in handen hebben. Het is een eer om onderdeel te mogen zijn van een organisatie waar kameraadschap, professionaliteit, betrokkenheid en gedrevenheid hoog in het vaandel staan. Een organisatie waar jarenlange besparingen een flinke aanslag hebben veroorzaakt op de mogelijkheden voor innovatie. De tijd is veranderd! Mede door allerlei internationale oorzaken is de publieke opinie voor aanwezigheid van veiligheidsorganisaties ten positieve gedraaid. Zelfs zo ver dat de rechtvaardiging voor nieuwe investeringen volop aanwezig is. De crux is nu om een organisatie, die getergd is met 20 jaar besparingen, in beweging te krijgen qua beleving dat beschikbare financiën nu innovaties mogelijk gaan maken. De sleutel van succes is om juist nu naar de aanwezige kennis, kunde en ervaring bij de huidige medewerkers te gaan kijken voor het realiseren van de nieuwe innovaties. En er is veel expertise aanwezig!
Mijn – nu bijna drie jarige – aanwezigheid in de organisatie, het gevoel van lid van de familie te zijn als voormalige diender onder de Genie en de interesse in mens om mij heen, maakt dat ik zelf al een redelijk zicht heb gekregen op de aanwezige kwaliteiten van de collega’s. Maar dat is natuurlijk nog lang niet toereikend om inzicht te krijgen in hoe mooi en glanzend het goud is dat wij in handen hebben. De komende maanden gaan we met interne communicatie het programma onder de aandacht brengen van onze organisatie. Enerzijds om het draagvlak te gaan creëren voor de belangrijke missie die we moeten gaan uitvoeren, het vernieuwen van het totale IT-landschap van de organisatie, echter anderzijds ook om duidelijk te maken dat het programma voor vele collega’s een ultieme kans is om invulling te gaan geven aan de persoonlijke ambitie en de passie in te zetten om te groeien. Werken in een mooie organisatie, in een van de betrokken afdelingen of rechtstreeks in het programma- of een van de deelprojecten staat voorop. Op vele gebieden van expertise liggen er kansen om door te gaan groeien zoals men al misschien een tijd lang voor ogen heeft. Alle facetten van de organisatie hebben een raakvlak met onze missie, het vernieuwen van het IT-landschap. We gaan werken met de meest nieuwe innovatieve technologieën, ruimen verouderde technologieën op, zorgen dat onze collega’s binnen de organisatie de beschikking krijgen over nieuwe functionaliteiten voor het organiseren van de eigen toekomst en stellen de organisatie in staat om de visie van 2035 met volle overtuiging te gaan realiseren!
In de realisatie van onze missie met het programma kijk ik met onze teamleden volop rond naar ons eigen goud alvorens wij naar buiten kijken. En nu komt een belangrijk punt van mijn blog. Durf jij als leidinggevende, ondanks je zelf te realiseren doelstelling, de mens de kans te geven om door te laten groeien? Heb je het lef om “jouw” goudhaantje de kans te geven op een andere afdeling, in een programma of project, waardoor de organisatie sterker wordt? Het antwoord is retorisch want veel leidinggevenden in organisaties beschikken namelijk niet over het lef hiervoor. Vaak zijn gestelde targets en doelstellingen zo hoog dat je “gedwongen” wordt om stevige prestaties neer te zetten. Het laten doorgroeien van de goudhaantjes, de mensen op jouw afdeling die net even een stapje meer weten te realiseren, is dan een risico. En toch, als we allemaal wel de doorgroeimethodiek hanteren dan dienen we echt onze organisatie. Het bijkomend voordeel is dat je dan vaak ook een eenvoudiger profiel kan gaan werven omdat de algehele doorstroming van expertise binnen de organisatie gaat toenemen. Het is goed te merken dat wij daar als organisatie erg goed in slagen omdat het in de genen zit. Een van huis uit organisatie die gericht is op de mens en groei.
Laat ik, althans binnen mijn organisatie en het programma, daar een voorbeeld in zijn samen met de reeds gemotiveerde mede-leidinggevenden die een soortgelijke denkwijze hebben inclusief het lef om dit breder te gaan organiseren. We gaan het gewoon samen doen en laten slagen! De mens centraal in een veranderende organisatie is het goud waar we mee willen uitblinken. De interne doorstroming mede door behoud van medewerkers en het laten doorgroeien van medewerkers maakt dat we extern in een andere vijver kunnen vissen dan waar alle organisaties met elkaar in het vissen zijn. De ‘War on Talent’ vraagt om strategisch denken, lef tonen in de organisatie en beseffen dat de enige constante in het leven verandering is. Als je je medewerkers weet te motiveren in groei door hun passie en ambitie invulling te gaan geven dan kun je mensen gaan kwijtraken in je afdeling maar behouden binnen de organisatie. Wie is dan de grootste winnaar? Of voel jij je eerder een verliezer?
Dit blog heb ik geschreven naar aanleiding van een geweldig boeiend dialoog met een aantal teamleden over ‘waarom wil je in dit programma werken?’ Vanwege privacy ga ik extern de voorbeelden niet noemen, maar voel wel de trots om uiting te geven aan hetgeen ik mocht vernemen. Mensen willen graag loyaal zijn aan de organisatie, dienstbaar zijn aan de afdeling waar ze werken, maar ook de kans krijgen om te mogen groeien. Op discrete wijze heb ik getracht dit te verwoorden in het blog. De belangrijkste boodschap uit de dagelijkse praktijk opgedaan, is om als leidinggevende vooral te kijken naar kansen om jouw mensen verder te kunnen laten groeien, in plaats van het goud te verstoppen in “jouw” eigen (afdelings)kluis.
Dank voor het lezen van mijn blog. Voel je vooral uitgenodigd om te reageren. Alle reacties, mits positief verwoord, zijn welkom. Alleen door positieve dialogen met elkaar over het belangrijkste goud van een organisatie, kunnen we samen de missies van organisaties verbeteren. Stel je toch eens voor dat je, op basis van daadwerkelijk inzicht in en wetenschap over het goud in jouw organisatie, de noodzakelijke bedrijfsdoelstellingen nog beter kan tellen en realiseren. Ben je dan ook niet de ultieme leidinggevende van hoog tot laag die een organisatie zich graag wenst? Het antwoord op “waartoe zijn wij op aarde als organisatie?” is dan gelijk eenvoudig en duidelijk aan te geven naar alle betrokkenen!
Note:Het blog is geschreven op persoonlijke titel. De inhoud of delen daarvan mogen met bronvermelding worden benut, mits in positieve context geplaatst. Gebruik het vooral ter leering & vermaeck of inspiratie…
De zomervakantie, een moment van bezinning over balans…
In tijden van crisis worden de meeste innovatieve oplossingen bedacht. De vraag is nu, is de crisis op de arbeidsmarkt groot genoeg om te komen tot nieuwe inzichten en oplossingen met een duurzaam karakter? Voor de oorzaak van de huidige crisis zijn 1001 redenen te noemen, daar hoeven we het nu niet over te hebben. Het is belangrijker om te kijken naar de effecten die de huidige situatie op de arbeidsmarkt heeft op jouw bedrijfsvoering. Ga jij de voorziene doelstellingen nog wel behalen als niet de juiste medewerkers in huis hebt?
Het is misschien wel een simpele retorische vraag, want zonder de juiste gekwalificeerde en gemotiveerde mensen kun je de voorziene doelstellingen namelijk eenvoudig weg niet halen. De crisis dwingt ons dus om anders naar de uitvoering van werkzaamheden te gaan kijken. ”Een probleem los je niet op met dezelfde denkwijze als waarmee het probleem veroorzaakt is!” is een quote die goed van toepassing is op de huidige arbeidsmarktproblematiek. We worden gedwongen om anders te kijken, te denken en te handelen. Het brengt ons al snel bij de essentie, namelijk de mens binnen de organisatie.
Uit onderzoek is gebleken dat slechts 29% van de medewerkers de voorlopers zijn en beschikken over een intrinsieke waarde om bij de organisatie te werken. Zo’n 52% van de medewerkers werken bij de organisatie, doen de werkzaamheden die van hen wordt verwacht zonder positieve of negatieve gevoelens. En 19% van de mensen vormen een groep waar altijd extra aandacht naartoe moet om een negatieve grondhouding weg te nemen en zaken goed te laten verlopen. De eerste groep zijn je ware ambassadeurs, zelfs zonder dat zij extra aandacht krijgen. Zij steunen de organisatie door dik en dun. Hoe ga je deze groep vergroten?
Het is zinvol in het kader van retentie en optimalisatie om de aandacht te richten op de tweede groep. Zij vormen de “stabiele” massa van de organisatie, maar ook een kwetsbare groep qua uitstroom. Wanneer er geen perspectief wordt geboden dan kijken zij regelmatig om zich heen. Het is dus interessant in het kader van retentie om hier serieus aandacht aan te geven. Hoe ga je deze mensen stimuleren en motiveren om actief ambassadeur te worden van de organisatie?
De kern is om de persoonlijke ambities te verbinden met perspectief binnen de organisatie. Dat vraagt om visie over, inzicht in en overzicht van de interne arbeidsmarkt van de organisatie. Als de interne ecologie van doorstroming gezond is, dan kan op een hele andere wijze worden gekeken naar de aansluiting op de externe arbeidsmarkt en het verwerven van nieuwe medewerkers. Een gezonde ecologie van de interne arbeidsmarkt betekent vooral het geven van kansen aan de eigen medewerkers om door te kunnen groeien. Welke visie hanteert jouw organisatie om de medewerkers te motiveren om invulling te geven aan de eigen ambitie? Hoe stimuleer je de medewerkers om zich binnen de organisatie verder te ontwikkelen? En dan met name in welke richting moet de ontwikkeling zich gaan bewegen?
Al jaren benut ik de SMAK-methodiek! Stimuleren, Motiveren, Activeren en Kwalificeren, een methodiek die ik zelf heb ontwikkeld en zich vooral richt op de zachte kant van de medewerkers in relatie tot de kansen die de organisatie biedt voor groei van talent en realisatie van persoonlijke ambitie. “Mensen komen voor een organisatie, maar vertrekken vanwege een manager!” is een welbekende quote die een zekere kern van waarheid in zich heeft. Mijn voornemen is altijd geweest dat ik niet tot de groep van managers ga behoren waar mensen door vertrekken. De SMAK-methodiek heeft mij hierbij erg geholpen waardoor ik gelukkig al langere tijd mensen weet te werven en binden aan de organisatie waar ik voor werk. De essentie van de methodiek is om het talent en ambitie van de medewerker centraal te stellen binnen de context van de organisatie en de realisatie van de (organisatie/project)doelstellingen.
De basis van het opzetten van een gezonde ecologische interne arbeidsmarkt bestaat dus uit diverse essentiële elementen, t.w. (1) Visie voor de mens en de organisatie, (2) Inzicht in te realiseren doelstellingen en de daarbij behorende werkzaamheden en (3) Overzicht van de kwalitatieve en kwantitatieve persoonlijke kenmerken van medewerkers zoals competenties, vaardigheden, kennis, opleidingen en specialiteiten. Wanneer deze drie elementen op de juiste manier worden samengebracht dan kom je tot besef dat je in de organisatie meer goud in handen hebt dan je je kunt voorstellen. De aansluiting op de externe arbeidsmarkt wordt dan ineens relatief eenvoudig omdat je dan juist niet altijd op zoek bent naar waar iedereen naar op zoek is. Het werven van nieuwe medewerkers krijgt dan een hele andere dimensie!
De moraal van dit verhaal is dat je de oplossing voor een crisis vaak voor je neus ligt… Het vraagt alleen van jezelf als onderdeel van een organisatie dat je anders durft te denken en doen… en de mens centraal stelt bij de realisatie van de doelstellingen van en voor de organisatie.
De zomer is begonnen. Voor vele mensen is de vakantieperiode ook een moment van herbezinning en evaluatie van ’het dagelijks leven, met name over de balans van werk en prive’. Nieuwe keuzes worden gemaakt met mogelijke gevolgen voor vele organisaties. De een ziet na de zomer onverwachts mensen vertrekken en de ander mag nieuwe medewerkers verwelkomen. Welke positieve boodschap geef jij jouw medewerkers mee voor ze op verlof gaan? Durf jij hen te prikkelen om na de vakantie terug te komen en de bezinning met je te delen? Het binden van medewerkers doe je door de juiste aandacht te geven, want ’alles wat je aandacht geeft groeit!’ is de quote die klinkt als een klok! Heb jij de bel horen luiden?
Ik wens alle collega’s, opdrachtgevers en zakelijke relaties waar ik het afgelopen jaar mee heb mogen werken een geweldige vakantie toe met volop quality-time en momenten van bezinning. Ook ik ga binnenkort heerlijk met een welverdiende vakantie. Na de zomer start mijn nieuwe opdracht binnen dezelfde organisatie. Een nieuwe kans om invulling te mogen geven aan mijn ambitie en de realisatie van belangrijke doelstellingen van de organisatie. Mijn hoop is dan ook om na de vakantie vele nieuwe bezinningen van collega’s te mogen ontvangen… omdat wij graag “beschermen wat ons dierbaar is!”
“Be the change you wish to see in the world!” (Ghandi). Deze quote heeft eigenlijk alles in zich dat de kern vormt van verandering, namelijk het redeneren vanuit het centrale punt van het leven. Je kunt het zien vanuit het perspectief van de organisatie, de klanten, de medewerkers, de leveranciers doch altijd geldt het belang van de mens als het centrale punt in de ecologie & besluitvorming. Wij zijn als mens de grondvesten van verandering en zorgen gezamenlijk voor impact!
Alvorens we deze denkwijze kunnen loslaten op de verschillende facetten van verandering, is het belangrijk om de klokken gelijk te zetten qua denken. Een van de manieren om te komen tot koersbepaling van een organisatie is dat je met elkaar moet vaststellen waartoe de organisatie op aard is. En nog belangrijker om de basis van het bestaansrecht te bepalen en begrijpen. Deze fase is van essentieel belang omdat de uitgangspunten van de organisatie, de doelgroep van klanten, de expertise van mensen en last-but-not-least de missie van het management duidelijk moeten zijn of worden.
We lopen de verschillende genoemde elementen eens langs om voor onszelf te kunnen bepalen of en zo ja waar, veranderingen uit kunnen bestaan. Of is de organisatie al voorbereid op de toekomst en zit ‘het continu veranderen al in de genen?’ Laat ik helder zijn, en ongetwijfeld zijn vele mensen in het vakgebied Transformatie met mij eens, ‘de enige constante in het leven is verandering’ (Einstein). Ongeacht op welk vlak van bedrijfsvoering je gaat kijken, geen enkel element van de organisatie kun je in standhouden zonder er met regelmaat kritisch naar te kijken of morgen nog steeds relevant is aan wat we heden ten dage aan het doen zijn. De veranderingen in de wereld maken dat we continu serieus moeten kijken naar de ontwikkelingen die op ons afkomen als organisatie, en als mens.
Het is daarom van belang om hiervoor als organisatie slimme methodieken in te zetten als Lean en Agile om kort-cyclisch continu veranderen mogelijk te maken. Echter! Echter is het uitermate belangrijk om dit wel vanuit het hoogste perspectief van ‘waardevermeerdering’ te blijven bepalen. De Japanse bedrijfscultuur is niet voor niets succesvol te noemen. Daar wordt altijd eerst het hoogstgelegen doel bepaald. “Wat voegt onze organisatie toe aan het leven op lang termijn?” Het klinkt vreemd als je weet dat hiervoor een termijn van 50 jaar wordt benut. Het klinkt als een contradictio in terminis om een horizon te schetsen op 50 jaar als organisatie, maar daarentegen op dag dagelijkse basis kort-cyclisch te acteren. Hier wordt echter door de Japanners een duidelijke basis gelegd voor duurzaamheid en het ecologische stelsel dat onze wereld nodig heeft om te blijven bestaan. Om mensen uitzicht te geven op een toekomst, op een visie, op kansen en uitdagingen, maar nog meer om te zorgen dat veranderingen in de dagelijkse structuur mogelijk is, zolang je maar naar de horizon kijkt.
De horizon (lees: grondvesten) van iedere organisatie moet gebaseerd zijn op de ‘waardevermeerdering’! Het verschil van uitvoering zit in het feit op welk specifiek vlak – sociaal of economisch – men deze vermeerdering van waarde wenst te realiseren. Het model van Tracy & Wiersma – Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence – wordt in vele managementopleidingen gebruikt om inzicht te geven aan de basis voor de besturing en focus van een organisatie. In combinatie met de methodieken van Lean, met name het gebruik van de X-Matrix en A3, is de scherpte aan te brengen bij het management om duidelijkheid te zijn over de wenselijke koers en de executie, inclusief de noodzakelijke Key Performance Index (KPI’s) of Targets To Improve (TTI’s). Het zijn de onmisbare factoren voor succesvol uitvoeren van transformaties!
Wanneer we de voorgaande tekst daadwerkelijk echt op ons laten inwerken. Dan wordt het langzaam duidelijk dat innovatieve technieken leiden tot technologische ontwikkelingen die voor een substantiele waardevermeerdering kunnen zorgen en realisatie van de horizon. We kunnen nimmer spreken van vervangen van de mens, of overbodig maken van de mens, maar wel van het verbeteren van de levenskwaliteit van de mens. Door onveilige, saaie en repeterende activiteiten te standaardiseren en automatiseren. Het betekent een verschuiving van de kerntaken van de mens in het arbeidsproces. Maar ook het verbeteren van de kwaliteit van het leven door een betere werk-privébalans te faciliteren. En hier komt de horizon en de dagelijkse gang van zaken weer in lijn met elkaar. Kortom, kort-cyclisch denken mag. Zelfs als dat gericht is op korttermijn realisatie van economische doelstellingen, tenzij je het hoogste doel uit het oog verliest, namelijk “Welke waarde voeg je als organisatie, medewerkers, klanten, mensen gezamenlijk via ecologisch stelsel toe aan de wereld?”
De mens staat centraal in onze wereld! Als we beseffen dat de mens op aarde een grote relevantie heeft, waarom kijken vele organisaties dan helaas zo kortzichtig naar de belangrijkste factor van een organisatie, namelijk dé mens! Als consument is dé mens waarop gericht wordt om tot waardevermeerdering te komen, maar in de organisatie (in de rol van medewerker) wordt de mens gezien als een serieuze kostenpost. Hoe bizar is dit eigenlijk? Mijn persoonlijke mening is dat het een cultureel aspect is om in een organisatie te kijken naar de mens als kostenpost. In plaats van dat er expliciet wordt gekeken naar hoe dé mens, in de rol van medewerker, een substantiele bijdrage kan leveren aan de waardevermeerdering. En daarmee aan het hogere gelegen doel van de organisatie, “Wat voegen wij daadwerkelijk toe aan de wereld?”
Hiervoor moet je telkens inzicht hebben in de doelstellingen en focus van de organisatie. Om continu kort-cyclisch te kunnen bepalen of de bestaande kwaliteit en kwantiteit van expertise (en de ontwikkeling daarvan) past bij het realiseren van de doelstellingen en veranderende vraagstellingen van klanten. Het is een typisch “Yin Yang” effect om te bepalen of je een bepaald product, dienst, project, activiteit etc. kan/wil uitvoeren ter vermeerdering van de waarde versus heb ik de expertise in huis of ontwikkelen wij de expertise of betrek ik deze extern? Alleen op deze wijze krijg je het balans zuiver tussen opbrengsten/uitgaven, tussen baten/lasten, tussen profit/lost, om de keuze weloverwogen te maken voor waardebepaling.
Het ‘Wat’ is nu bij iedereen wel duidelijk. De wijze van denken over het ‘Hoe’ volgens mij ook wel. Maar om te komen tot daadwerkelijke executie hiervan moet je in detail duiken. Dan moet je weten welke persoonlijke kenmerken als kennis, kunde en kwaliteit – bestaande uit competenties, vaardigheden, vakkennis, ambitie en passie huist er binnen de organisatie. Is dat objectief dagelijks realtime inzichtelijk op managementniveau? Dit onderwerp ‘inzicht in kwaliteit’ heeft al meerdere jaren mijn speciale aandacht, omdat dé mens centraal staat. Het antwoord van vele organisaties op de vraag “Hoe goed is jouw inzicht?” komt steevast het ultieme standaardantwoord “Ja, wij weten precies wat we in huis hebben!” Maar is dat zo? Beschik je als organisatie over een realtime objectief overzicht van ‘Wat heb ik? En wat heb ik nodig? Vandaag, morgen, overmorgen en in de toekomst?’
In dit blog heb ik een duidelijke mening over transformatie van organisaties, de stap naar continu veranderen en het belang van het hanteren van een hogere gelegen doelstelling. Het optimaliseren van een organisatie door toepassing van flexibilisering van de uitvoering van arbeid door expliciet in detail te kijken naar dé mens en mogelijkheden. De methodiek SMAK® (Stimuleren, Motiveren, Activeren en Kwalificeren) die ik in de afgelopen tien jaar heb ontwikkeld en toegepast, is samen met daarvoor specifiek – door een Nederlandse High-Potential Tech Start-Up – ontwikkelt innovatief platform inmiddels volledig beschikbaar om transformaties van organisaties te begeleiden. Het is de ultieme combinatie van het inzetten van dé mens en techniek om te zorgen dat onze wereld ook in de toekomst voor onze (klein)kinderen blijft bestaan!
Wanneer durf jij als organisatie, als mens de wereld een stevige SMAK® te geven? Meer informatie? Stuur mij dan gerust een reactie!
Hoorn – Een crisis is geen sinecure! Het Corona-virus doet wereldwijd vele mensen de angst om het hart slaan. Een onberekenbare vijand van de mens heeft zijn intrede gedaan in onze samenleving als een ware sluipmoordenaar in het donker. Het maakt wereldwijd vele slachtoffers zonder aanziens des persoons. Althans dat is de eenvoudige conclusie die ik persoonlijk trek na alle informatie die ik tot mij heb kunnen nemen. Wat mij alleen erg doet verbazen is de wijze hoe verschillend er wordt omgegaan met deze serieuze crisis die voor de medemens in onze samenleving levensbedreigend kan zijn.
Voorwoord
In dit blog wil ik proberen om vanuit mijn expertise in crisismanagement een aantal perspectieven te schetsen die mensen aan het denken zetten. Niet een mening verkondigen want wereldwijd waant iedereen zich al viroloog, medicus of politici. We prijzen gelukkig alle mensen die in de zorg, veiligheid, transport, winkels en alle ondersteunende vakgebieden aan de slag moeten blijven. Zij houden momenteel de samenleving draaiende, want als het daaraan gaat ontbreken dan breekt paniek uit bij ons als mens. De eerste levensbehoefte, zorg en veiligheid zijn nu noodzakelijk en daar zorgen vele mensen nu dagelijks voor! Ik kan niet anders als mijn respect uitspreken voor eenieder die nu verplicht of vrijwillig een bijdrage levert aan het in beweging houden van onze samenleving. Ondanks de persoonlijke risico’s waar deze medemensen mee worden geconfronteerd. Beseft dit vooral goed alvorens u een mening uit. Respect voor elkaar, steun aan elkaar en begrip met elkaar is nu cruciaal, want tegenstrijdigheden zijn er al genoeg in het leven.
Perspectief A: “Lockdown”
In de verschillende landen om ons heen wordt de maatschappelijke mallemolen van het leven compleet tot totale stilstand gebracht. In Frankrijk mogen mensen alleen nog de straat op volgens strakke regels. Iedereen wordt in quarantaine geplaatst in de eigen woonomgeving. De overheid heeft daar bepaald dat het virus met een harde stop tot stilstand gebracht moet worden. De experts – en ook volgens de verklaring van onze regering – is dit een risicovol scenario omdat straks bij het opnieuw opstarten van de maatschappij, het Corona-virus ook weer volledig actief gaat worden. Je last slechts een pauze in, in de hoop dat er een antivirus wordt gevonden en de verspreiding van de besmetting (tijdelijk) wordt gestopt. De economische schade van zo’n zwaarwegend besluit is op voorhand niet in te schatten, maar dat het vele miljarden gaat kosten is een feit. De nuance over de ‘lockdown’ ontbreekt echter totaal in de berichtgeving van de mainstream media. Kun je een heel land totaal in isolement brengen? Het eenvoudige antwoord is nee! Er moeten altijd zaken als zorg, veiligheid, bevoorrading, winkels etc. doorgaan. Dus waar ligt de grens van wat kan en wat niet!
De nuance bij een ‘lockdown’ is volgens mij ook een geheel andere, namelijk het feit dat mensen bij “slechts” beperkende maatregelen zich daar niet aan houden. Ja, in deze leg ik de bal neer bij ons als burger in onze samenleving. Als regering kun je dan maar één besluit nemen en dat is alles stil leggen, en op de achtergrond alle zaken in gang zetten die noodzakelijk zijn om te kunnen herstarten. Niet alleen het versneld trachten tot een antivirus te komen, maar ook wetenschappelijk onderzoek te doen naar het virus, om vervolgens stap voor stap op een gecontroleerde wijze weer de mallemolen te gaan laten draaien. Waarbij alle noodzakelijke beschermingsmaatregelen kunnen worden genomen om de druk op de medische zorg te beperken en het langzaam weer in gang zetten van de economie. Het toepassen van een langere tijd van stilleggen dan de huidige incubatietijd van het virus kan als neveneffect deels meehelpen om het virus te doen afnemen. Het blijft alleen wel koffiedikkijken, want niemand – geen enkele wetenschapper, medicus, politicus of burger – kan exacte voorspellingen doen vanwege de onbekendheid met het virus. We moeten dus met vele onzekerheden omgaan. Het vraagt van degene die moet beslissen dus lef om tot besluiten te komen.
Perspectief B: “Social Distance”
In tegenstelling tot de landen om ons heen, heeft onze regering gekozen voor beperkende maatregelen op basis van hetgeen er dagelijks wordt geconstateerd. Wetenschappelijk onderzoek moet de beslissende organen informeren over wat er wordt vastgesteld en reactief worden de besluiten genomen. Een risicovol besluit om een dergelijke koers te volgen, want je weet vandaag niet wat het virus morgen gaat doen, hoeveel mensen er worden besmet en helaas ook hoeveel mensen zullen overlijden als gevolg van de besmetting. Politieke tegenstanders van deze methode van bestrijden van de crisis noemen het ook wel ‘Russische Roulette’. Als je erover nadenkt en je niet verdiept in de materie dan kan ik mij best wel voorstellen dat deze uitspraak wordt gebezigd. En ik denk dat het ook wel klopt, alleen zie ik een grote maar die ik niet zomaar lukraak kan toedichten aan alleen de beslissers. Het scenario voor het toepassen van opbouwende maatregelen moet in verhouding staan tot de risico’s die er zijn en de verantwoordelijkheid van de individu.
De nuance van dit perspectief is wel duidelijk: Op zich is het vanuit een logische gedachte best te rechtvaardigen dat een dergelijk scenario wordt toegepast. Mits aan een aantal sterke voorwaarden wordt voldaan. We moeten hierbij denken aan tegelijkertijd op meerdere sporen het verrichten van onderzoek naar oorzaak, gevolg, beheersing, bestrijding etc. Maar – en hier komt de befaamde maar – ook de opvolging door iedereen van de afgekondigde maatregelen. En hier zit de crux van het slagen van een dergelijk en ook wel risicovol scenario. Denk je vanuit de liberale gedachtegang dan dicht je verantwoordelijkheid toe aan eenieder en verwacht je dat eenieder ook die verantwoordelijkheid op een goede manier draagt. Helaas blijkt het tegendeel op dit moment in de Nederlandse samenleving. Niet alle maatregelen worden opgevolgd zoals aangegeven, waardoor het virus toch een vrijere loop krijgt dan men hoopt. Daarnaast betekent dit scenario ook dat er minder economische schade ontstaat dan bij een totale stillegging van de maatschappij. En hier gaat de nuance scheef, omdat erop te veel gebieden tegelijk moet worden gehandeld. Als daarbij het aanbod van patiënten voor Intensive Care (IC) de maatstaaf moet vormen voor besluitvorming dan is het risico voor falen erg groot als je de verspreiding van virus niet kan inperken. Het ‘samen de verantwoordelijkheid nemen’ is dus cruciaal in dit scenario.
Resume perspectieven
Wanneer we de beide perspectieven vergelijken dan is scenario B (beperkende maatregelen) sterk afhankelijk van de individuele verantwoordelijkheid van iedere burger, blijven er grote vrijheden in stand en wordt de economische schade beperkt tot de sluiting van niet-noodzakelijke faciliteiten en bedrijven. Als we kijken naar scenario A (totale stilzetting) dan wordt de persoonlijke vrijheid sterk gereduceerd, neemt de regering een sterke verantwoordelijkheid in handen en kan de economische schade oplopen tot astronomische hoogte. In beide scenario’s is tijd een belangrijke factor omdat er in beide gevallen (nog) geen zicht is op een antivirus of inperking van verspreiding. Hier moet veel onderzoek voor worden verricht en vooral ook door internationale samenwerking tot conclusies worden gekomen.
Persoonlijke noot
Het vanuit beschouwing schrijven van een dergelijk blog over de crisis is niet eenvoudig. Als vader en grootvader maak ik mij wel ernstig zorgen over de ontwikkelingen die wij doormaken. De onrust bij mijn kinderen is groot. De kleinkinderen beseffen het gelukkig nog niet. De afgelopen dagen heb ik mij echt meer dan verbaast over het onbezonnen gedrag van medeburgers. Waarom niet de tips en maatregelen accepteren en je verantwoordelijkheid nemen om deze op te volgen? Daardoor is in mijn ogen het scenario van beperkende maatregelen een onhaalbare zaak geworden. Misschien is het mede te wijten aan de wijze waarop de maatregelen (met een lach en een per abuis schuddende hand) zijn gecommuniceerd. Ook kan ik mij niet aan de indruk onttrekken dat de drang om deze crisis politiek te benutten volop aanwezig is.
De kans is in mijn ogen dan ook heel sterk aanwezig dat er straks niet anders besloten kan worden dan een tijdelijke ‘lockdown’ willen we niet in de situatie terecht komen dat we alleen nog kunnen spreken over een grote countdown in 2020. Of te wel een serieuze reductie van de populatie door een massale sterfte onder de risicogroepen. De criticasters onder u zullen nu direct zeggen, deze mensen waren op leeftijd, hadden al iets onder hun leden of beschikte al over een verzwakte weerstand. Alleen als het uw familielid of vriend(in) of collega betreft, hoe kijkt u hier dan tegenaan?
Het blog is zeker geen pleidooi voor een bepaald scenario, maar als een expert op het gebied van crisismanagement weeg ik alle risico’s continu af, identiek zoals het ook gebeurt door alle medici en adviseurs die zich bezighouden met deze crisis, en kan ik niet anders dan vaststellen dat wij – de mens – klaarblijkelijk te veel onze verworven vrijheden liever koesteren dan “even” vrijwillig thuis te blijven. En ons te beperken tot de hoognodige activiteiten als boodschappen halen, waarbij we tevens kortstondig wat minder sociaal te zijn door een gepaste veilige afstand van elkaar te houden.
Ik wens u en allen die u dierbaar zijn, alle gezondheid toe in deze moeilijke tijd. Voor allen die aan de slag zijn om de maatschappij draaiende te houden spreek ik mijn diepste respect uit, houdt jullie eigen gezondheid goed in de gaten. Richting alle medici, wetenschappers en politici kan ik niet anders zeggen dan hen veel wijsheid te wensen om onze samenleving te redden. Laten we de handen figuurlijk ineenslaan en vertrouwen hebben in het verloop, begrip hebben voor misschien wel impopulaire besluiten en hopen op een snelle oplossing. Het thuiswerken is leuk, maar mis wel mijn collega’s ondanks alle goed verzorgde faciliteiten die mij ter beschikking staan!
“Zonder wrijving geen glans…” is weer zo’n mooie quote die veel wordt gebezigd als het eens niet loopt zoals men verwacht dat het moet lopen. Veelal duidt het ook direct op weerstand tegen een veranderende situatie. Deze keer een blog over wrijving & sabotage die aanwezig zijn bij het uitvoeren van projecten. Naast de reguliere kwaliteiten als Stimuleren, Motiveren, Activeren en Kwalificeren (SMAK® methodiek) richt ik mij deze keer op de effecten van wrijving en sabotage. In het boek ‘De Projectsaboteur’ van Dion Kotteman en Jeroen Gietema wordt uitgebreid ingegaan op de kracht van manipulatie in projecten ten gunste van het eigen belang. Voor dit blog heeft het boek gediend als literatuur en bron van inspiratie. In lijn van ‘Transformatie, dé mens staat centraal!‘ deze keer de andere kant van de medaille, nu een belangrijke kritische noot. Niet alleen de positieve mens staat centraal, juist ook de saboteur! Hier moet je als projectleider je tegen wapenen, maar hoe?
-quote- “Ieder project heeft tegenstanders die het project manipuleren zodat het resultaat ze beter past. Een nare gedachte? Welnee! Mensen hebben de neiging om de waarheid naar hun hand te zetten om daarmee hun eigenbelang te dienen: meer macht, meer inkomen, meer aanzien. Een mooi bewijs is de kredietcrisis; uit eigenbelang worden gegevens gemanipuleerd, worden zaken mooier voorgesteld dan ze zijn, en budgetten bewust verkeerd opgesteld. Dit alles met als doel om besluitvormingsprocessen te beïnvloeden. Ondanks dat het veel voorkomt, was er tot nu toe maar weinig aandacht voor het saboteren en manipuleren van projecten. Toch gaan er jaarlijks miljoenen euro’s verloren door projectsabotage. Als er meer aandacht voor de motieven en de werkwijze van projectsaboteurs komt, zal dit leiden tot grote besparingen en betere projectresultaten. Dit boek geeft vanuit het perspectief van de projectsaboteur inzicht in zijn motieven en biedt hem het gereedschap om een project efficiënt en professioneel te manipuleren. Het laat zien hoe je de waarheid manipuleert en wat de invloed daarvan is op het projectverloop. Natuurlijk met de achterliggende gedachte dat je zo de saboteurs kunt herkennen en bestrijden!” -unquote-
Het boek vormt een ware inspiratie om als projectleider inzicht te krijgen in sabotage en te komen tot herkenning van saboteurs. Los van het feit dat zij zorgen voor substantiële vertragingen, hoge kosten, frustraties bij collega’s en wat al niet meer, zijn zij vaak de grootste oorzaak van het falen van projecten. Herken je de saboteurs niet gelijk aan het begin en neem je daar geen passende maatregelen tegen, dan is de kans op ellende niet te overzien. Je hoeft geen hogere wiskunde of psychologie gestudeerd te hebben om te begrijpen dat je bij het niet nemen van maatregelen, je het project niet alleen in gevaar brengt, maar ook de omgeving blootstelt aan risico’s als oplopende frustratie, groei van onzekerheid bij andere medewerkers en uit de hand lopende kosten.
Op de werkvloer wordt het meestal eerder gezien en ervaren dan dat het bij de projectleiding bekend is. Het is daarom zaak om alert te zijn op kleine uitspraken die een diepere boodschap in zich meedragen. De gemiddelde projectleider is een positief ingesteld persoon die vanuit vakinhoudelijke expertise vaak leiding geeft aan projectmedewerkers met als doel gezamenlijk te komen tot een vooraf afgestemd projectresultaat. De kerntaken omvatten met name communicatie, tijdsplanning, projectstructuur, oplevering, kosten en kwaliteit. De drie kernwoorden tijd, geld & kwaliteit moeten in balans zijn. En vooral gedragen worden door eenieder die op zijn of haar manier een bijdrage moet leveren aan het project en het resultaat.
De vaardigheden van zo’n projectleider beperken zich echter niet tot de vakinhoudelijke kwaliteiten. Juist bij significante veranderingen spelen de zachtere kanten van het managen een belangrijke rol. De medewerkers moeten worden meegenomen in de te maken reis. Ze moeten op een of andere manier zelf ook baat hebben bij het projectresultaat, los van het feit of het project essentieel is voor de organisatie. De persoonlijke resultaten, zoals beschreven is in het boek ‘De Projectsaboteur’, tellen minstens zo sterk mee, zo niet sterker. Je moet als projectleider dus continu op je qui-vive zijn bij de uitvoering van een project waarin ook nog eens componenten zitten van organisatorische veranderingen. Als mensen menen dat er bijvoorbeeld wijzigingen komen die de eigen functie overbodig maken, denk aan automatisering van bestaande processen, robotisering van handenarbeid of uitbesteding van diensten, dan moet je op scherp staan. Het zijn elementen die een significant effect kunnen hebben.
Dergelijke veranderingen maken mensen onzeker over de toekomst. Je moet je aandacht dan in de communicatie ook verdelen tussen ‘zaken die vandaag spelen’ en ‘zaken die de toekomst worden’. En als daar grote verschillen in zitten, dan moet je zorgen voor perspectief. Hier gaat het veelal mis. De organisatie, het management, de stuurgroep, de projectleiding beschikken vaak over meer informatie dat in een bepaalde tijdgeest moet worden geplaatst. Helaas is het niet aan iedereen besteedt om met een grote hoeveelheid informatie om te gaan. Daarom worden projecten normaliter in “fasen” opgeknipt in delen die voor eenieder begrijpelijk en overzichtelijk zijn. In delen waar iedereen zich senang bij kan voelen omdat telkens duidelijk is dat de introductie van de bijvoorbeeld de robot niet direct het werk wegneemt. Ergo, robotisering gaat juist zorgen voor een beter balans tussen werk en privé. Om nog maar te zwijgen over verhoging van de veiligheid, wegnemen van saaie en/of gevaarlijke taken.
Kortom, het vraagt nogal wat van een projectleider om tussen alle emotionele turbulentie door, zodanig te manoeuvreren zodat het projectresultaat gaat worden behaald. De organisatie moet vaak direct met de resultaten aan de slag, dus als er geen of weinig draagvlak is voor hetgeen komen gaat, dan moet je beseffen dat sabotage aan de orde van de dag is. De mens in de organisatie moet het belang zien voor zichzelf. Voor een goede leercurve van projectleiders is het essentieel dat zij de sabotage gaan herkennen, om vervolgens deze in de kiem te smoren en de effecten goed te kunnen mitigeren. Hier is scherpzinnigheid (naast waarnemen en analyseren) een onmisbare kwaliteit voor een projectleider. Alleen blijft het daarbij niet beperkt tot zien, horen en voelen wat er speelt. Het onderbuikgevoel, een niet te meten competentie, is cruciaal voor een projectleider. Als je gevoel je richting geeft, dan moet je daarnaar willen luisteren. En hier begint een dilemma, want als je niet in negatieve beelden kan (of wilt) denken, dan kun je je ook niet voorstellen wat een saboteur voor ogen heeft. In dit blog ga ik niet overschrijven wat zo sterk in het boek is beschreven. Het is echt een aanrader om zelf te gaan lezen.
In mijn ogen moet het boek behoren tot de standaard literatuur van iedere rechtgeaarde projectleider. Tenslotte gaat het om resultaten boeken die vanuit de organisatie wenselijk of noodzakelijk worden geacht, waarbij met respect voor de mens in de organisatie wordt gehandeld. Wanneer het betekent dat er functies gaan wijzigen door invoering van automatisering, robotisering of uitbesteding, besef dan heel goed dat de saboteur op de loer ligt om je letterlijk een loer te draaien… alles in het eigen belang…
De tips die ik als ervaren projectleider kan meegeven is om te zorgen dat vanaf de eerste dag duidelijk is waar de risico’s zich in nestelen tijdens het project. In de projectdocumentatie moet opgenomen zijn welke risico’s er zijn en moeten worden gemitigeerd. Alleen kun je alles overzien? Kun je alles voor zijn en blijven? Kun je de ware getrainde saboteur daadwerkelijk ontmaskeren op de eerste dag? Het eenvoudige antwoord is: Nee! De mensen die wrijving veroorzaken zijn namelijk normaliter niet de echte saboteurs. Wrijving is eigenlijk goed om kritisch te zijn op de uitvoering en veranderingen die er zijn.
De “wrijvers” vormen juist de groep van mensen de veranderingen ondersteunen, alleen vaak terecht kritisch zijn omdat zij vanuit eerdere ervaringen al kennis hebben opgedaan. Zij willen dit graag inbrengen. Zij willen gehoord worden, dus besteed je daar als projectleider de nodige aandacht aan. Soms ook omdat je nog niet scherp hebt wie de voor- en tegenstanders zijn t.o.v. de veranderingen. Echter in de tussentijd nemen de echte saboteurs de ruimte om ja te zeggen en nee te doen. Om vervolgens als projectleider te ontdekken dat afgesproken streefdata niet worden gehaald, afspraken niet worden nagekomen en resultaten niet worden geboekt.
Ter afronding van dit blog is mijn mening dat alleen het creëren van draagvlak bij medewerkers niet toereikend is om projectsuccessen te boeken. Ook de organisatie, met het grootste belang bij het slagen van het project, moet zich terdege bewust zijn van zijn/haar verantwoordelijkheden ten tijde van de uitvoering van cruciale projecten waarbij componenten van verandering ook de organisatie raken. Projectmanagement is terecht een vak met certificeringen, maar onderschat als Stuurgroep of Management ook nimmer de impact van sabotage binnen of rondom projecten. Het saboteren kost de organisatie enorm veel geld en levert bij medewerkers anders dan frustratie, onzekerheid, onveiligheid en projectmissers niets positiefs op!
De start van 2019 is een feit! In mijn ogen is de volgende fase van de Digitale transformatie van organisaties aangebroken. De Era of Human Value gaat het volgend decennia toonaangevend worden. Na automatisering van saaie, gevaarlijk of repeterende werkzaamheden in de laatste vier decennia, gevolgd door de verdere digitalisering van geautomatiseerde processen, is de tijd nu daadwerkelijk aangebroken dat de “organisatie” zelf weer de nodige veranderingen gaat doormaken. Het is het Yin-Yang effect dat je moet respecteren wil je het bestaansrecht van de organisatie behouden. Een organisatie is namelijk niet meer dan een tijdelijke bundeling van de kracht van individuele mensen, die met één bedrijfsidentiteit doelgericht activiteiten uitvoeren en moet leiden tot een waardevermeerdering. Tsja, een alinea waar je best over mag nadenken. Want wat betekent waardevermeerdering voor jouw organisatie?
De technologische innovaties zorgen, zoals de Wet van Moore mooi aangeeft, voor een exponentiële groei van mogelijkheden in rekenkracht, opslagcapaciteit en functionaliteiten. Vanuit technologisch perspectief gezien zijn er nog maar weinig beperkingen anders de natuurwetten die niet kunnen worden gewijzigd. De tijd is aangebroken dat Yin (dé business) in beweging gaan komen om de Yang (dé techniek) bij te gaan benen. De filosofie van Yin Yang is dat alles in balans moet zijn met elkaar. Het is geen dualisme, geen tegenstrijdigheid, maar duidt op intense verbondenheid tussen twee essentiële elementen die zonder elkaar niet kunnen bestaan. Hou deze gedachte goed vast! Alles in het leven draait om balans, Yin Yang en de Gulden Snede.
Het veranderen van een organisatie is geen sinecure, laten we dat in iedergeval vaststellen. De grootste misser van organisaties, en met name directies & aandeelhouders, is om een koers te bepalen voor waardevermeerdering zonder rekening te houden met het Yin Yang effect. Met name zichzelf nimmer de vraag stellende: “Wat kan ik met mijn huidige populatie bereiken?” “We hebben alles geautomatiseerd en kunnen dus nu mensen gaan ontslaan om kosten te reduceren.” is een veel gebezigde uitspraak van veranderaars van organisaties. En gericht zijn op het reduceren van kosten. Op zich is het een logische gedachte dat als je computertechnologie inzet om arbeid te verrichten, je menselijke arbeid kan verminderen. De realiteit is echter weerbarstiger. Het is een denkwijze die het gevolg is van “verouderde” managementopleidingen waar onderricht was gericht op het maken van keuzes voor één richting om je energie op te richten. Operational Excellence als dé enkelvoudige ultieme oplossing.
Het model van Treacey & Wiersma vormt voor vele organisaties nog steeds de basis om te komen tot (1) het richten van de focus van de organisatie en (2) continu te kunnen verbeteren. Zoals ik al eens eerder heb geschreven, is het model – mede door versnelling van innovatie – achterhaald. Je kunt niet aan één van de drie elementen de meeste energie geven en de andere twee elementen minder aandacht schenken. In 2011 tijdens mijn studie heb ik het model aangevuld met het element innovatie. Door het model aan te passen, vanuit innovatie te gaan denken, dan kom je tot besef dat alle drie de elementen afhankelijk van de tijdgeest de nodige aandacht moeten krijgen. Je hebt namelijk maximaal 100% aandacht te verdelen, dus waar ga je je energie aan besteden om te komen tot het maximale resultaat. De voorbeelden zijn te over van organisaties die het ogenschijnlijk “goed” voor elkaar hadden. En toch zijn deze organisaties ten gronde gegaan in de afgelopen jaren of staan nu onder waanzinnige druk omdat de concurrentie hen met snelle schreden passeren.
Even terug naar het uitgangspunt van dit blog. Innovatie bestaat in mijn ogen uit het op de juiste wijze aandacht schenken aan hetgeen belangrijk is om je bestaansrecht als organisatie te behouden en de waardevermeerdering te blijven stimuleren. De mens staat als waardevol onderdeel (Human Value) van de organisatie “slechts” aan de kant van kosten vermeld. Mijn pleidooi is al meer dan tien jaar om ook de Human Value in de baten op te nemen. Durf in te zien wat de mens “waard” is in de organisatie. Alleen dan kun je een zuiver en objectief beeld vormen van de in vaktermen genoemde business case voor innovatie. Hier stuiten we echter op de traditionele organisatievormen, waar zelfs het Calvinistische gedachtegoed – “Doe maar normaal dan doe je al gek genoeg” – een serieuze voetprint in heeft. Overboord ermee! “Waarom mogen talentvolle mensen geen echte erkenning krijgen?” In de sport vinden we toptalenten normaal, maar als het in het bedrijfsleven zo is, dan mag dat niet worden uitgesproken. Dan bepalen “leidinggevenden” zelfstandig en subjectief of talent wel aanwezig is. Alleen geldt ook hier een quote die klinkt als een klok: “You need one to know one!” Helaas is niet iedereen objectief genoeg of getalenteerd om “onbekende” talenten te ontdekken. Laat staan te stimuleren!
Ik denk dat de meeste van mijn lezers de bovenstaande woorden wel snappen. Alleen komt dan heel vaak de vragen op: “Hoe maak ik dit concreet?” en “Hoe haal ik de subjectiviteit van beoordelen eruit zodat de belangen van de mens en organisatie op alle vlakken worden gediend?” Want als je de antwoorden hierop weet te geven dan kun je vanuit het model Treacey & Wiersma gezien, aangevuld met de belangrijkste pijler innovatie, uiteindelijk komen tot een high performance organisatie met een duidelijke doelstelling en de borging van waardevermeerdering. Het Yin Yang effect komt hiermee geheel in balans. In mijn dagelijkse praktijk geef ik veel energie aan enerzijds het richten van de organisatie en tracht ik anderzijds veel energie (en inspiratie) te geven aan de mens die de organisatie vormt. En zoals iedere organisme is een organisatie altijd aan verandering onderhevig, en betreft het vooral culturele vernieuwing.
In welke fase van verandering jouw organisatie zich ook bevindt, als je de Yin Yang in balans weet te houden tussen business & technologie, tussen organisatie en mens, tussen operational excellence en customer intimacy, tussen product leadership en innovatie, tussen de watervalmethodiek en Lean/Agile werken, tussen je passie volgen en je talenten ontplooien… tsja, dan is één ding heel erg duidelijk aan het worden… De mens is nu zelf aan zet! De culturele vorming van organisaties moet in balans worden gebracht met de technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Nieuwe functies zijn aan het opkomen, oude functies verdwijnen, de eerste fase van de Digitale Transformatie heeft haar opvolger gekregen. De Era van Human Value is aangebroken. Hoe gaat jouw organisatie hiermee om? Welke mensen ga jij koesteren? Hoe hou jij de talentvolle mensen aan je gebonden?
“Je kunt een probleem niet oplossen met een denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (A. Einstein) blijft voor mij de basis van verandering. Durf als mens, ongeacht je functie, in de spiegel te kijken en je de vraag te stellen: “Doe ik wat ik echt leuk vind?” Vanuit het perspectief van de leidinggevende de vraag: “Stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers doen wat zij leuk vinden om te doen?” Om vervolgens tot de conclusie te komen dat als je met de nieuwe generaties wilt werken, je als organisatie wilt groeien en resultaten wilt boeken, je het besef moet krijgen dat je mensen slechts minimaal hoeft te onderrichten als ze doen waar het hart sneller van gaat kloppen. Dan is het geven van inspiratie, gezonde werkkaders en resultaatafspraken echt genoeg. Het gaat allemaal om de cultuur van de organisatie, hét belangrijkste onderdeel van de Era van Human Value.
Laat ik afsluiten met een woord van dank aan de mensen in de organisatie waar ik onderdeel van mag zijn en dagelijks de inspiratie van krijg of aan mag geven. Puur omdat zij mij laten inzien hoe mooi de verschillende culturele achtergronden zich bundelen tot een dynamische cultuur. Hoe trots kun je zijn als mens als je mag doen waar je passie ligt en deelgenoot te mogen zijn van een organisatie met een serieus en groot maatschappelijk belang, met continu focus voor het welzijn, de welvaart en gezondheid van de Nederlandse burger?!
Het is mijn eerste blog in 2019. Dank voor het lezen! Wens jullie allemaal een gezond, gelukkig en succesvol jaar toe, waarin je de kansen gaat zien en weet te verzilveren. Succes!
Schagen – Het jaar 2018 zit er bijna op. Voor veel organisaties nog even het moment om nog even een tandje bij te zetten, voor de ander is zit het jaar erop en kan balans worden opgemaakt. Zijn de gestelde doelstellingen behaald? Hebben de medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen? Zijn de klanten tevreden? Hoe was de samenwerking met leveranciers? Is er al zicht op een gezonde orderportefeuille voor het nieuwe jaar? Wat zijn de nieuwe doelstellingen voor 2019? En… wat hebben wij aan toegevoegde waarde geleverd aan de ecologie?
Ecologische waarde
Het zijn relevante vragen die zo aan het einde van het jaar in menig organisatie worden gesteld. Het is de tijd om terug te kijken, te accepteren en vooruit te kijken. Een vraag die minder wordt gesteld is “Welke waarde hebben wij als organisaties toegevoegd aan de ecologie in 2018?” en “Hebben onze partners in het ecologisch stelstel dat ook zo ervaren?”
Ecologische stelsels vormen de toekomst
De wereld is sterk aan het veranderen. Exponentiële technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat praktische zaken, die tot voor kort onmogelijk leken, ineens eenvoudiger, beter of efficiënter kunnen worden uitgevoerd. Het voorspellen van de economische effecten op de bedrijfsmodellen wordt bij dergelijke ontwikkelingen steeds moeilijker. De oplossing lijkt zich te vinden in de overgang naar meer ecologische modellen. Samen de taart verdelen in plaats van alleen de taart te verorberen. De organisaties waar innovatie al in de haarvaten zit spelen al langer in op de trend van ecologie. Zij koesteren als geen ander de loyaliteit van de partners in het ecologische stelsel dat zij hebben gecreëerd. Samen bereik je meer dan alleen! Het betekent wel iets! Nee, eigenlijk betekent het heel veel! Het opzetten van een ecologisch stelsel dwingt je ook om keuzes te maken. Wie past bij “ons” ecologisch stelsel en wie niet? In de kern komt het erop neer dat er een gezond balans moet zijn tussen commerciële belangen op korttermijn en stabiele samenwerking op langtermijn. Voor het bedrijfsleven is het relatief eenvoudig te bepalen als je de keuzevrijheid hebt bij bijvoorbeeld het kiezen van partners. Het ecologisch stelsel kan zich binnen een korte tijd snel aanpassen aan de veranderende omgeving. Het krachtenveld vormt zich organisch op basis van wat is er nodig in het ecologisch stelsel of zelfs de diverse stelsels.
Beperkingen voor ecologische stelsels
Voor overheden is dit minder makkelijk te realiseren. De Europese Aanbestedingsregels zijn er om marktverstoring, oneerlijke concurrentie en subjectiviteit te voorkomen. Een goed zaak waardoor je van mening kan zijn dat iedereen daardoor een eerlijke kans krijgt om met overheden zaken te doen. Of het in deze veranderende tijden ten gunste van overheden is om goed in te kunnen spelen op nieuwe technologische innovaties, om deel te kunnen nemen aan snelle veranderingen in markt en in te kunnen spelen op noodzakelijke ontwikkelingen, kun je je oprecht afvragen. De ecologische stelsels waar overheden onderdeel vanuit maken, kampen allemaal met hetzelfde probleem. Gezonde wisselingen in het ecologisch stelsel is eenvoudigweg niet mogelijk. Het snel inspelen op veranderingen wordt namelijk beperkt door allerlei maatregelen die ervoor zorgen dat er lange doorlooptijden zijn voor inkoopcircuits, geen voorkeuren voor een technologische innovatie mogen zijn en er al helemaal geen vrije keuze mag zijn voor partners in het ecologisch stelsel. Dit heeft nogal wat consequenties!
Innovatie als drijfveer voor ecologie
Recentelijk had ik het genoegen om aanwezig te zijn bij presentaties van Akzo Nobel, Post NL en NXP over hoe zij om zijn gegaan met de veranderingen. Het was uitermate interessant om te zien hoe innovatie heeft bijgedragen aan ontwikkelingen van het ecologisch stelstel. Hoe partners objectief zijn geselecteerd. En welke afspraken er zijn gemaakt om de ecologie te laten werken in het belang van iedere deelnemer aan het ecologisch stelsel. Het heeft mij een belangrijk inzicht te gegeven in relatie tot de problematiek waar de overheden mee kampen qua selectie van partners, of beter gezegd qua selectie van hetgeen nodig is vanuit innovatie om een ecologisch stelsel goed te laten werken, ongeacht de keuze van partners.
Het Duivels Dilemma voor overheden
Het inzicht dat is ontstaan is eigenlijk een duivels dilemma waar overheden mee kampen. Het samenwerken van overheden is heel erg belangrijk om economische belangen te kunnen behartigen. Bundeling van vraag zorgt vaak voor daling van de kosten. Bundeling van overheden zorgt voor betere uitvoering van (integrale) processen. Het hebben van één gezicht, één merknaam, naar de burgers, bedrijfsleven en onderwijs schept duidelijkheid. Althans dat is in de gedachte van velen een terechte beeldvorming, als we als voorbeeld de Rijksoverheid nemen.
De samenwerking tussen overheden, nog los van de uitdagingen gelet op de ministeriële verantwoordelijkheden, zorgt voor een hoog volume aan vraag richting marktpartijen. De contradictie in terminus is dat de bundeling van de krachten ook zorgt voor de complexiteit in keuzes vanwege beperkende wetgeving. Als je de vraag te groot maakt dan kun je wel hoge kortingen bedingen, maar flexibele samenwerking met diverse partijen om te komen tot een ecologisch stelsel wordt eigenlijk onmogelijk gemaakt. Nieuwe technologische ontwikkelingen kun je niet eenvoudig toevoegen aan het ecologische stelsel of als een technologie is achterhaald, deze laten verdwijnen uit het ecologische stelsel.
Inzichten 2018 en de missie voor 2019
Het zijn de belangrijkste constateringen van 2018 dat (1) de overheden onderdeel zijn van vele ecologische stelsels, (2) bundeling van krachten een zekere mate van complexiteit met zich meebrengt en (3) technologische ontwikkelingen niet altijd direct kunnen worden opgenomen waardoor flexibilisering van overheden ernstig wordt beperkt. Het doel voor 2019 wordt om samen met overheden, bedrijfsleven en onderwijs eens goed te gaan kijken op welke wijze de ecologie van de toekomst voor overheden kan gaan werken. Hoe flexibele opname van technologische ontwikkelingen bij overheden en samenwerking met potentiele partners in het ecologische stelsel, of beter gezegd in de diverse ecologische stelsels, tot hun recht gaan komen binnen de mogelijkheden die er zijn. Of hoe de mogelijkheden moeten gaan worden gewijzigd. Een missie die uiteindelijk moet leiden tot wat we allemaal graag willen en dat is goed werkende overheden die uitvoering geven aan hetgeen wij als burgers graag wensen.
Dank jullie wel…
Het is het laatste blog van dit jaar van mijn hand. Ook ik ga de komende weken genieten van hetgeen in de decembermaand zo belangrijk is, namelijk de familie en vrienden die het gehele jaar achter je staan terwijl je zo druk bent met werken. Mijn dank wil ik uitspreken voor alle lezers van mijn blog. Voor eenieder die op zijn of haar manier een reactie heeft gegeven. Maar ook voor eenieder die geen rechtstreekse reactie heeft gegeven, doch wel de inspiratie uit de blogs heeft gehaald. Het was mij een waar genoegen om de inspiratie en inzichten te mogen aanreiken.
Ecologie in de toekomst, Japanse wijsheid!
Met veel plezier kijk ik uit naar 2019. Een jaar waarin ik mij persoonlijk hard ga maken om ecologie nog meer waarde te geven in mijn leven, mijn werk, mijn hobby’s samen met eenieder die op soortgelijke wijze denkt, doet en zijn of haar waarde aan het leven wenst toe te voegen. Op de voor mij gepaste wijze sluit ik graag het jaar met twee quotes vertaald vanuit het Shinto, de oorspronkelijke religie in Japan. Deze wijze van denken heb ik mogen ervaren tijdens mijn periode bij een Japanse organisatie. Tot op de dag van vandaag voel ik mij vereerd dat ik heb mogen leren hoe Japanse leidinggevenden aankijken tegen de toekomst. Hoe Japanse organisaties waarde wensen toe te voegen aan onze samenleving en ons aards bestaan.
“Your job is not to judge, not to figure out whether someone deserves something. Your job is to lift the fallen, to restore the broken and to heal the hurting.” en “When you let go of what you think you are, you’ll become what you might be.”
“Dankbaarheid” is waar ik het jaar mee sluit. Het was niet altijd makkelijk, maar het heeft zeker wel de levenslessen gebracht die passen bij mij als persoon. Ik wens jullie allen en jullie dierbaren hele fijne feestdagen, een gezond en liefdevol nieuwjaar, met alles wat wenselijk is voor 2019. Dank jullie wel! Tot in 2019…
Ter info: Shinto, de oorspronkelijke religie van Japan en de letterlijke vertaling van ‘de weg der goden’, is een manier om je levenspad te bewandelen. Zuiver en puur en met bijzonder veel liefde en respect voor de mens en natuur. Shinto uit je in dankbaarheid.
Schagen – In de Digitale Transformatie deze keer een blog niet over de angst voor leveranciers en de snelle verkopers, maar over het belang van een goede samenwerking met leveranciers. Een transformatie kan niet alleen autonoom binnen de organisatie plaatsvinden. Er moet, naast de ontwikkeling van mens en technologie, ook juist oog zijn voor de samenwerking met externe partijen. Leveranciers hebben een belangrijke plaats in de waardeketen van een organisatie. Belangrijke veranderingen in de organisatie geven veelal ook een rechtstreeks effect op de externe partijen waar mee wordt samengewerkt en de diensten welke zij leveren. Hoe maak je tijdens de digitale transformatie optimaal gebruik van de kracht van je leverancier? En wat mag je van een leverancier verwachten in de transformatie die de organisatie aan het uitvoeren is?
Het zijn valide vragen die door sommige organisaties worden afgedaan met: “Niets, want als ze mij gewoon leveren wat ze afspreken, dan ben ik tevreden. Het betrekken van leveranciers bij de transformatie maakt het voor mij alleen maar lastiger!” aldus sommige organisaties. Op zich ook een mogelijk terechte vaststelling, want een transformatie van een organisatie is niet eenvoudig als er heel veel deelgenoten moeten worden betrokken. Dan wordt het automatisch erg complex. Althans als je niet duidelijk bent in wat je wilt bereiken als organisatie, en hoe je meent daar te gaan komen, inclusief wat de verwachtingen zijn ten aanzien van medewerkers, opdrachtgevers en leveranciers.
In de dagelijkse praktijk hebben wij veel met externe leveranciers te maken. Of het nu gaat om tijdelijke aanvulling van kwaliteit of kwantiteit in expertise of om grootschalige implementaties van technologische ontwikkelingen, als een overheidsinstelling is de noodzaak om samen te werken met marktpartijen meer dan duidelijk aanwezig. Los van het feit dat je niet alles zelf kunt of wilt uitvoeren. Samenwerking is de sleutel van succes, zeker als je alle elementen in de totale waardeketen op zijn merites weet te beoordelen. En uiteraard de kans geeft om op alle vlakken te blijven ontwikkelen en openstaat voor de innovatieve kracht van leveranciers. De afgelopen periode hebben wij uitgebreid met een breed scala aan leveranciers gesproken over de ambitie die wij als organisatie voor ogen hebben. Dat heeft ons heel veel informatie opgeleverd, maar ook heel erg geholpen in de haalbaarheid van onze ambitieuze plannen voor 2018-2021.
Het heeft ook heel veel inzicht gegeven! Inzicht in het benutten van de denkkracht, faciliteiten en innovatie van de leveranciers. Wat uiteraard moet passen binnen de bestaande contracten of toekomstige aanbestedingen. In dit blog ga ik niet in op de complexiteit van het aanbesteden want daar is en wordt al genoeg over geschreven. De focus in dit blog is om de vraag te beantwoorden die bij vele organisaties leeft, namelijk: “Hoe kan ik de leveranciers in de waardeketen laten participeren in de verandering die ik doormaak, zonder het complex in de besturing te maken?”
De crux is om open en transparant te zijn over wat je als organisatie wilt bereiken. Deel je visie, strategie en missie helder met de leveranciers zodat zij vanuit het externe perspectief initiatieven aandragen hoe zij – als leverancier – een belangrijke bijdrage kunnen leveren. Er moet respect zijn voor elkaars standpunt van “Waartoe ben ik op aarde als organisatie?”Als dat duidelijk is, dan is er helemaal geen discussie over de aanwezige commerciële en financiële belangen. Iedereen beseft dat inkoop “veel voor weinig wenst te krijgen” en verkoop “weinig voor veel wenst te geven”. Het is de natuurwet van commercie om bestaansrecht te geven aan een organisatie. Veel interessanter is het om te kijken hoe je leveranciers positief kan stimuleren om groei in de waardeketen te bewerkstelligen. Groei in de vorm van optimalisatie en innovatie van de te leveren diensten (en/of producten) waardoor afnemers van de diensten weer zijn of haar diensten kan verbeteren of efficiënter kan aanbieden. We spreken niets voor niets van een waardeketen. Iedereen in de keten heeft een functie, zonder elkaar kun je niet! Het inzicht hebben in waar de verbeteringen moeten plaatsvinden is dus belangrijk. In het boek ‘The Goal’ van Eliyahu M. Goldratt staat subliem beschreven dat optimalisatie van ketens altijd over het gehele keten moet worden bezien.
In de tegenwoordige tijd wordt graag de term ‘ecologie’ gebruikt voor zo’n waardeketen. Alle onderdelen van de ecologie moeten bestaansrecht hebben en behouden. Daarom is het van belang dat het delen van de doelstellingen relevant is. Je doet jezelf tekort als je het blijft zien als “ik koop iets in, en laat het daarbij want het leveren is genoeg”. Voor ons als overheidsorganisatie geldt dit zeker niet. Het betrekken van leveranciers is juist zeer relevant om hoge besparingen of betere efficiëntie te bereiken. Het begint en eindigt echter wel bij het wederzijdse vertrouwen en respect voor elkaars doelstellingen. Alleen dan kun je ook het gesprek voeren over innovatie binnen de kaders van de ambitie en digitale transformatie die je als organisatie aan het uitvoeren bent.
Daarnaast, zo aan het einde van het fiscale jaar zijn er vaak nog belangrijk stappen te zetten. De een moet zijn budget spenderen, terwijl de ander targets nog bereiken. Dat biedt enorme commerciële kansen bij het tot elkaar te komen.
Resumerend kunnen we vaststellen dat voor een goede digitale transformatie de innovatie – welke in de markt sneller en beter gaat – van essentieel belang is voor organisaties, met name overheden, om te komen tot gewenste positieve resultaten. Door leveranciers als partners te (gaan) beschouwen, van wederzijds vertrouwen uit te gaan, en in transparantie de te bereiken doelen met elkaar te delen, er succesvol gestuurd kan worden op versnellen van innovatie en volbrengen van een Digitale Transformatie.
Dit blog is geschreven op persoonlijke titel! Het samenwerken met andere interne organisaties en (externe) marktpartijen is voor mij een belangrijke factor in mijn werk. Zonder een goede positieve samenwerking met alle partijen uitgaande van plain level field, dus binnen de kaders die daarvoor gelden voor overheden, kunnen wij ons werk niet doen. Gelukkig heb ik in de markt eerst een ruime ervaring mogen opdoen. Een basis die ik dagelijks aanwend om de samenwerking in al zijn facetten te mogen stimuleren. Waarbij vertrouwen in en het begrip hebben voor elkaars belangen, respect hebben voor (on)mogelijkheden en daarbinnen zoeken naar hoe je gezamenlijk tot innovatie en disruptie kunt komen, bij mij hoog op de agenda staat! Bij jou ook?