Het was in april 2023 dat ik voor het eerst het genoegen had om voor mijn werk bij Defensie naar Washington te gaan. De opdracht was helder en goed voorbereid.
De missie die wij met het team moesten vervullen was belangrijk voor de samenwerking met de Defensie organisaties van de andere NATO-landen. Het was een ware eer om te mogen doen. Zeker gelet op het resultaat dat we als team met elkaar en de partnerlanden hebben weten te bereiken. Over de inhoud kan ik niet veel zeggen, maar één woord klinkt nog dagelijks door in mijn hoofd. Respect!
Het respect dat we voor elkaar hebben in het bereiken van de doelen die vrede en vrijheid nastreven. Het motto van Defensie “Wij beschermen wat ons dierbaar is”, heeft voor ons een belangrijke betekenis. Wij dragen, met het werk dat wij dagelijks mogen doen, hier daadwerkelijk aan bij. Het is mede uit respect voor ons motto, onze medemens, onze militaire en burger collega’s en (internationale) Defensie partners waarom wij zo gemotiveerd zijn om onze taken zo goed mogelijk uit te voeren.
Op de internationale dienstreizen bezoeken wij altijd een militaire gedenkplaats om ook ons respect te tonen voor allen die gevallen zijn, maar ook voor degene die dagelijks vaak ver van huis dienen om vrede en vrijheid te verdedigen.
“Als je respect toont voor je medemens dan krijg je dat ook terug. Respect dwing je niet af! Je moet het verdienen!” is de wijze les die mijn vader mijn mee gaf voordat hij het aardse leven moest verlaten. Ik was net 19 jaar oud en militair toen dat gebeurde. De combi van de opvoeding in mijn jeugd en de militaire vorming hebben mij de grondvesten gegeven voor het leven.
In de VS gelden hele andere normen qua respect voor militairen en Defensie medewerkers dan in Europa. In de vele gesprekken die ik heb mogen voeren werd mij al snel duidelijk dat men direct respect toont en dankbaarheid uit als men weet dat je voor vrede en vrijheid strijd, met name vanuit een Defensie organisatie. Men begint dan gelijk met je te bedanken dat je dient of gediend hebt. Zeker als je een moment van stilte neemt op de bijzondere plekken en je de eer betoont, dan komen mensen spontaan naar je toe om je te bedanken. Het is om kippenvel van te krijgen als zoiets gebeurt.
Deze bijzondere ervaring heb ik nu al meerdere malen samen met het team mogen ervaren. Mijn hoop is dat we dit nog vaak mogen doen, het tonen van ons respect en het werk nog lang mogen verrichten waarmee we actief bijdragen aan vrede en vrijheid.
Een andere hoop welke ik wil uitspreken is dat we, vandaag op 4 mei 2023 en in de verdere toekomst, allemaal het respect willen tonen voor allen die gevallen zijn in een militair conflict, de burgers die slachtoffer zijn geworden in een oorlog waar ter wereld en zij die dagelijks bijdragen aan het in standhouden of verkrijgen van vrede en vrijheid.
Ook ik ben vanavond om 20:00 uur twee minuten stil… en hangt de Nederlandse vlag hier vandaag halfstok, omdat ik gelukkig heb mogen leren hoe respect te tonen voor mijn medemens… Toont u samen met vele anderen in Nederland ook uw respect?
© 2023 R.J. Raats
Op de werkvloer wordt het meestal eerder gezien en ervaren dan dat het bij de projectleiding bekend is. Het is daarom zaak om alert te zijn op kleine uitspraken die een diepere boodschap in zich meedragen. De gemiddelde projectleider is een positief ingesteld persoon die vanuit vakinhoudelijke expertise vaak leiding geeft aan projectmedewerkers met als doel gezamenlijk te komen tot een vooraf afgestemd projectresultaat. De kerntaken omvatten met name communicatie, tijdsplanning, projectstructuur, oplevering, kosten en kwaliteit. De drie kernwoorden tijd, geld & kwaliteit moeten in balans zijn. En vooral gedragen worden door eenieder die op zijn of haar manier een bijdrage moet leveren aan het project en het resultaat.
Dergelijke veranderingen maken mensen onzeker over de toekomst. Je moet je aandacht dan in de communicatie ook verdelen tussen ‘zaken die vandaag spelen’ en ‘zaken die de toekomst worden’. En als daar grote verschillen in zitten, dan moet je zorgen voor perspectief. Hier gaat het veelal mis. De organisatie, het management, de stuurgroep, de projectleiding beschikken vaak over meer informatie dat in een bepaalde tijdgeest moet worden geplaatst. Helaas is het niet aan iedereen besteedt om met een grote hoeveelheid informatie om te gaan. Daarom worden projecten normaliter in “fasen” opgeknipt in delen die voor eenieder begrijpelijk en overzichtelijk zijn. In delen waar iedereen zich senang bij kan voelen omdat telkens duidelijk is dat de introductie van de bijvoorbeeld de robot niet direct het werk wegneemt. Ergo, robotisering gaat juist zorgen voor een beter balans tussen werk en privé. Om nog maar te zwijgen over verhoging van de veiligheid, wegnemen van saaie en/of gevaarlijke taken.
Kortom, het vraagt nogal wat van een projectleider om tussen alle emotionele turbulentie door, zodanig te manoeuvreren zodat het projectresultaat gaat worden behaald. De organisatie moet vaak direct met de resultaten aan de slag, dus als er geen of weinig draagvlak is voor hetgeen komen gaat, dan moet je beseffen dat sabotage aan de orde van de dag is. De mens in de organisatie moet het belang zien voor zichzelf. Voor een goede leercurve van projectleiders is het essentieel dat zij de sabotage gaan herkennen, om vervolgens deze in de kiem te smoren en de effecten goed te kunnen mitigeren. Hier is scherpzinnigheid (naast waarnemen en analyseren) een onmisbare kwaliteit voor een projectleider. Alleen blijft het daarbij niet beperkt tot zien, horen en voelen wat er speelt. Het onderbuikgevoel, een niet te meten competentie, is cruciaal voor een projectleider. Als je gevoel je richting geeft, dan moet je daarnaar willen luisteren. En hier begint een dilemma, want als je niet in negatieve beelden kan (of wilt) denken, dan kun je je ook niet voorstellen wat een saboteur voor ogen heeft. In dit blog ga ik niet overschrijven wat zo sterk in het boek is beschreven. Het is echt een aanrader om zelf te gaan lezen.
Ter afronding van dit blog is mijn mening dat alleen het creëren van draagvlak bij medewerkers niet toereikend is om projectsuccessen te boeken. Ook de organisatie, met het grootste belang bij het slagen van het project, moet zich terdege bewust zijn van zijn/haar verantwoordelijkheden ten tijde van de uitvoering van cruciale projecten waarbij componenten van verandering ook de organisatie raken. Projectmanagement is terecht een vak met certificeringen, maar onderschat als Stuurgroep of Management ook nimmer de impact van sabotage binnen of rondom projecten. Het saboteren kost de organisatie enorm veel geld en levert bij medewerkers anders dan frustratie, onzekerheid, onveiligheid en projectmissers niets positiefs op!
Je kunt niet aan één van de drie elementen de meeste energie geven en de andere twee elementen minder aandacht schenken. In 2011 tijdens mijn studie heb ik het model aangevuld met het element innovatie. Door het model aan te passen, vanuit innovatie te gaan denken, dan kom je tot besef dat alle drie de elementen afhankelijk van de tijdgeest de nodige aandacht moeten krijgen. Je hebt namelijk maximaal 100% aandacht te verdelen, dus waar ga je je energie aan besteden om te komen tot het maximale resultaat. De voorbeelden zijn te over van organisaties die het ogenschijnlijk “goed” voor elkaar hadden. En toch zijn deze organisaties ten gronde gegaan in de afgelopen jaren of staan nu onder waanzinnige druk omdat de concurrentie hen met snelle schreden passeren.
In mijn dagelijkse praktijk geef ik veel energie aan enerzijds het richten van de organisatie en tracht ik anderzijds veel energie (en inspiratie) te geven aan de mens die de organisatie vormt. En zoals iedere organisme is een organisatie altijd aan verandering onderhevig, en betreft het vooral culturele vernieuwing.
Je kunt een probleem niet oplossen met een denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (A. Einstein) blijft voor mij de basis van verandering. Durf als mens, ongeacht je functie, in de spiegel te kijken en je de vraag te stellen: “Doe ik wat ik echt leuk vind?” Vanuit het perspectief van de leidinggevende de vraag: “Stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers doen wat zij leuk vinden om te doen?” Om vervolgens tot de conclusie te komen dat als je met de nieuwe generaties wilt werken, je als organisatie wilt groeien en resultaten wilt boeken, je het besef moet krijgen dat je mensen slechts minimaal hoeft te onderrichten als ze doen waar het hart sneller van gaat kloppen. Dan is het geven van inspiratie, gezonde werkkaders en resultaatafspraken echt genoeg. Het gaat allemaal om de cultuur van de organisatie, hét belangrijkste onderdeel van de 
Ecologische waarde
Samen de taart verdelen in plaats van alleen de taart te verorberen. De organisaties waar innovatie al in de haarvaten zit spelen al langer in op de trend van ecologie. Zij koesteren als geen ander de loyaliteit van de partners in het ecologische stelsel dat zij hebben gecreëerd. Samen bereik je meer dan alleen! Het betekent wel iets! Nee, eigenlijk betekent het heel veel! Het opzetten van een ecologisch stelsel dwingt je ook om keuzes te maken. Wie past bij “ons” ecologisch stelsel en wie niet? In de kern komt het erop neer dat er een gezond balans moet zijn tussen commerciële belangen op korttermijn en stabiele samenwerking op langtermijn. Voor het bedrijfsleven is het relatief eenvoudig te bepalen als je de keuzevrijheid hebt bij bijvoorbeeld het kiezen van partners. Het ecologisch stelsel kan zich binnen een korte tijd snel aanpassen aan de veranderende omgeving. Het krachtenveld vormt zich organisch op basis van wat is er nodig in het ecologisch stelsel of zelfs de diverse stelsels.
Of het in deze veranderende tijden ten gunste van overheden is om goed in te kunnen spelen op nieuwe technologische innovaties, om deel te kunnen nemen aan snelle veranderingen in markt en in te kunnen spelen op noodzakelijke ontwikkelingen, kun je je oprecht afvragen. De ecologische stelsels waar overheden onderdeel vanuit maken, kampen allemaal met hetzelfde probleem. Gezonde wisselingen in het ecologisch stelsel is eenvoudigweg niet mogelijk. Het snel inspelen op veranderingen wordt namelijk beperkt door allerlei maatregelen die ervoor zorgen dat er lange doorlooptijden zijn voor inkoopcircuits, geen voorkeuren voor een technologische innovatie mogen zijn en er al helemaal geen vrije keuze mag zijn voor partners in het ecologisch stelsel. Dit heeft nogal wat consequenties!
Het was uitermate interessant om te zien hoe innovatie heeft bijgedragen aan ontwikkelingen van het ecologisch stelstel. Hoe partners objectief zijn geselecteerd. En welke afspraken er zijn gemaakt om de ecologie te laten werken in het belang van iedere deelnemer aan het ecologisch stelsel. Het heeft mij een belangrijk inzicht te gegeven in relatie tot de problematiek waar de overheden mee kampen qua selectie van partners, of beter gezegd qua selectie van hetgeen nodig is vanuit innovatie om een ecologisch stelsel goed te laten werken, ongeacht de keuze van partners.
De samenwerking tussen overheden, nog los van de uitdagingen gelet op de ministeriële verantwoordelijkheden, zorgt voor een hoog volume aan vraag richting marktpartijen. De contradictie in terminus is dat de bundeling van de krachten ook zorgt voor de complexiteit in keuzes vanwege beperkende wetgeving. Als je de vraag te groot maakt dan kun je wel hoge kortingen bedingen, maar flexibele samenwerking met diverse partijen om te komen tot een ecologisch stelsel wordt eigenlijk onmogelijk gemaakt. Nieuwe technologische ontwikkelingen kun je niet eenvoudig toevoegen aan het ecologische stelsel of als een technologie is achterhaald, deze laten verdwijnen uit het ecologische stelsel.
Het doel voor 2019 wordt om samen met overheden, bedrijfsleven en onderwijs eens goed te gaan kijken op welke wijze de ecologie van de toekomst voor overheden kan gaan werken. Hoe flexibele opname van technologische ontwikkelingen bij overheden en samenwerking met potentiele partners in het ecologische stelsel, of beter gezegd in de diverse ecologische stelsels, tot hun recht gaan komen binnen de mogelijkheden die er zijn. Of hoe de mogelijkheden moeten gaan worden gewijzigd. Een missie die uiteindelijk moet leiden tot wat we allemaal graag willen en dat is goed werkende overheden die uitvoering geven aan hetgeen wij als burgers graag wensen.
Dan wordt het automatisch erg complex. Althans als je niet duidelijk bent in wat je wilt bereiken als organisatie, en hoe je meent daar te gaan komen, inclusief wat de verwachtingen zijn ten aanzien van medewerkers, opdrachtgevers en leveranciers.
Als dat duidelijk is, dan is er helemaal geen discussie over de aanwezige commerciële en financiële belangen. Iedereen beseft dat inkoop “veel voor weinig wenst te krijgen” en verkoop “weinig voor veel wenst te geven”. Het is de natuurwet van commercie om bestaansrecht te geven aan een organisatie. Veel interessanter is het om te kijken hoe je leveranciers positief kan stimuleren om groei in de waardeketen te bewerkstelligen. Groei in de vorm van optimalisatie en innovatie van de te leveren diensten (en/of producten) waardoor afnemers van de diensten weer zijn of haar diensten kan verbeteren of efficiënter kan aanbieden. We spreken niets voor niets van een waardeketen. Iedereen in de keten heeft een functie, zonder elkaar kun je niet! Het inzicht hebben in waar de verbeteringen moeten plaatsvinden is dus belangrijk. In het boek ‘