AMSTERDAM – Binnen veel organisaties is ‘Lean’ tegenwoordig verheven tot een magische term. Hoe komt het dat zo’n interessante methodiek ineens groeit tot grote hoogte? Het antwoord is niet zo moeilijk…
“Het is geen Business Process Management meer, maar we richten ons nu volledig op de implementatie van Lean.” aldus een manager in een recentelijk interview. “Business Process Management kregen we niet geïmplementeerd. Onze medewerkers begrepen het niet. En andere MT-leden gaven er ook geen draagvlak aan. Ze zagen de meerwaarde er niet van in. Met Lean is dat anders. Iedereen wil eraan meewerken!“.
De interviewer stelde de manager daarna de vraag of hij iets kon vertellen van de methodiek Lean zelf en hoe hij als manager betrokken is bij de implementatie van Lean binnen zijn organisatie. Het bleef even stil… Het antwoord ga ik u besparen. De korte quotes geven eigenlijk aan al wat er ook in vele organisaties aan de hand is. Managers grijpen, vaak geïnspireerd door een externe adviseur, naar hippe methodieken. Jammergenoeg niet vanuit de kern van zo’n methodiek, maar vanuit het perspectief “Ik moet prestaties halen…’.
In mijn werk- en studieverleden heb ik nogal wat verschillende methodieken voorbij zien komen. De ene methodiek nog mooier en beter dan de ander. De resultaten logen er nimmer om, als we de trainers, coaches en adviseurs mochten geloven. Een aantal methodieken heb ik in de praktijk mogen brengen waardoor ik ook resultaten kon toetsen. De ervaring heeft geleerd dat het belangrijkste uitgangspunt is om te kijken naar (1) de klantenkring van de organisatie, (2) de doelstellingen van de organisatie, (3) de drijfveren van het management, (4) de motivatie van de medewerkers en (5) de uiteindelijk te bereiken doelen. Alvorens aan de slag te gaan met een methodiek (zoals Prince2, IPMA, ITIL, BISL, LEAN, etc. etc.) moet er duidelijkheid zijn over het bedrijf. Op ongebreidelde wijze verwachten dat medewerkers de resultaten “wel even” positief beïnvloeden door alleen de implementatie van een methodiek, gaat ‘m niet worden.
Een methodiek is in de kern een (over het algemeen beschouwd) wetenschappelijke onderbouwde wijze van werken volgens procedures, praktische begrippen, regels en werkinstructies. Het verschil tussen methodieken zit in het verschil van denken en toepassen in een specifiek werkgebied. Zo richt Prince2/IPMA/PMI zich op het optimaliseren van projectmanagement, BISL/ITIL zich op servicemanagement, BPM/Lean op procesmanagement en Agile/Scrum/Waterfall op het realiseren van ontwikkelingen in een korte tijd. Uiteraard is dit een ongenuanceerde weergave, maar het geeft wel een richting aan waarvoor een methodiek wordt ingezet of vanuit welk denkbeeld de methodiek is ontwikkeld.
De Lean methode is voortgekomen uit Japan, ontwikkelt door Toyota en is eigenlijk een managementfilosofie. Lean wordt bij Toyota vooral gebruikt binnen Operations Management. Kwaliteitsplanning, -beheersing en -verbetering zijn de drijfveren voor het toepassen van Lean. In de Japanse cultuur is het kijken naar (en plannen) op een lang termijn gewoon. Het vertalen van lang termijn doelen in Japan, vaak 50 jaar vooruit, gaat ook over hele andere zaken dan hetgeen in Europa over het algemeen wordt gezien als lang termijn. Verschil maken voor mens en samenleving, positieve veranderingen van maatschappelijke normen en waarden zijn twee lang termijn doelen (doorbraken) die vaak worden gesteld. In Europa kijken we vaker naar een maximum termijn van vijf tot 10 jaar voor het bereiken van doelen.
Het implementeren van een in Japan ontwikkelde methodiek is, naast de culturele verschillen in denken en doen, niet 1:1 te implementeren in organisaties in Europa. Vanaf de jaren negentig is de Lean methodiek in gebruik in Europa. Nu, zo’n 25 jaar verder, is de Lean methodiek geworden tot wat hij nu is. In de kern volledig conform de Japanse methodiek, doch duidelijk opgenomen in de Europese wijze van denken. De X-Matrix vormt de kern van de methodiek. Op visuele wijze wordt binnen Lean gebruikt gemaakt van de X-Matrix om te komen van ‘doorbraken’ (max. 3 tot 5 jaar), naar ‘jaardoelen’ (max. 12 maanden), naar verbeteringen (korte cycli), naar KPI’s (Key Performance Indicatoren) / TTI’s (Targets To Improve). Het vierkant van de X-Matrix is dan compleet. De KPI’s/TTI’s staan rechtstreeks in relatie tot de ‘doorbraken’.
Het lijkt weliswaar op instrumenteel denken, maar ‘Lean’ is zeker niet op dergelijke wijze handelen. Lean is een goede filosofie voorzien van die methodieken die benodigd zijn bij het op gestructureerde wijze uitvoeren van verbeteringen. Het alleen enthousiasmeren van medewerkers dat zij ‘Lean’ moeten gaan werken is niet toereikend. Het alleen massaal opleiden van medewerkers in ‘Lean’ geeft ook niet het gewenste resultaat. Managers moeten eerst zelf het begrip krijgen dat het allemaal begint met visie en strategie. Als er geen ‘doorbraken’ worden geformuleerd door het management in voor iedereen begrijpelijke woorden, dan is alles wat er na komt ‘slechts’ ad-hoc reageren en sturen op ‘jaarplannen’. “Aan de slag met Lean…” begint dus duidelijk bij het begrijpen van de ‘Lean’ filosofie…
Quote: “De grootste valkuil is gaan rennen zonder eerst na te kijken naar de horizon!“
Bron(nen):
- Wikipedia: Lean Manufacturing
- Visualisatie: Lean Cartoon 1 The Lean Post
- Visualisatie: Wordart Lean in Book Quotes
- Visualisatie: Lean Cartoon 2 The Japanse Model