Archief voor april, 2025

Van visie naar realisatie: stevige tips voor strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector

Geplaatst op: 25 april 2025 door in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:, , , ,
0

De publieke sector heeft in de afgelopen decennia een indrukwekkende digitale transformatie doorgemaakt. Toch is de implementatie van strategische digitaliseringstrajecten, zeker binnen internationale contexten, zelden een rechtlijnig proces. De complexiteit zit niet alleen in technologie, maar zeker ook vooral in governance, verandermanagement en het menselijke aspect. Zeker wanneer meerdere internationale organisaties betrokken zijn, de diversiteit van culturele normen en waarden groot is dan neemt de mate van coördinatie, afstemming en diplomatie exponentieel toe. In dit blog geef ik vijf tips voor professionals die strategische digitaliserings-programma’s binnen de (internationale) publieke sector met partners (willen) realiseren.

Internationale samenwerking is enerzijds voor sommige mensen een ‘ver van je bed show’, echter wordt de wereld anderzijds in een rap tempo voor velen steeds kleiner en kleiner. Nieuwe verbanden en vormen van samenwerking dienen zich aan, maar ook bestaande samenwerkingen staan enorm onder druk. Zonder de totale wereldproblematiek te bespreken lift ik graag een aantal zaken op en benut focus in dit blog op de vaak onderbelichte succesfactoren van (internationale) samenwerking: Governance, People- & Change Management.

Governance: Begin met robuuste, afgestemde en gedeelde governance — en bovenal houdt die levend in alle geledingen!

Voor internationale samenwerkingen is een heldere governance niet optioneel, maar essentieel! Het onomwonden vastleggen van de organisatiestructuur van een project of programma inclusief de Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV’s) geeft duidelijkheid en stimuleert een zakelijke houding bij alle betrokkenen. Hierbij moet zeer zeker rekening worden gehouden dat verschillende landen en/of organisaties hun eigen structuren, belangen en wettelijke kaders meebrengen. Wat “transparantie” betekent in Nederland, kan een andere invulling hebben in Duitsland, Frankrijk of elders binnen Europa of zelfs wereldwijd. Het verdient de aanbeveling om vóór de feitelijke start van een traject een gezamenlijk raamwerk voor governance te ontwikkelen. 

Tip: Zorg dat het raamwerk de volgende facetten expliciet maakt:

  • Welke formele rollen zijn er en met welk mandaat?
  • Welke besluitvormingsstructuren zijn van toepassing op welke niveaus?
  • Wie is waarvoor verantwoordelijk (koppeling mens/rol)?
  • Welke escalatieniveaus en – procedures gelden er bij (potentiële) conflicten?
  • Welke (internationale/nationale) wet- en regelgeving is leidend bij interoperabiliteitsvraagstukken of veiligheid- of privacyaspecten? (GPDR, NIS2 etc.) 

De beschrijving van een governance is geen statisch onderdeel van een programma of project! Het is een levend document. Plan daarom periodiek, zeker op bijvoorbeeld bij overgangen van fasen of behalen van andere mijlpalen, herijkingsmomenten om te toetsen of het raamwerk nog actueel is en in de praktijk de uitwerking heeft zoals initieel is bedoeld. Vastgelegde zaken kunnen te allen tijde aan wijziging onderhavig zijn gedurende de voorbereidingen en uitvoering van een programma of project. Het toepassen van een formele wijzigingsprocedure helpt om bij eenieder het respect te behouden omdat iedere stem moet worden gehoord. Voor grotere wijzigingen in de governance zoals organisaties of mandaten is het noodzakelijk om een dergelijke procedure te doorlopen, echter voor kleinere wijzigingen als personele bezetting van rollen kan worden volstaan met een geaccordeerde vereenvoudigde (schriftelijke) procedure van melding bijvoorbeeld.

Verandermanagement: Het is meer dan een communicatieplan

Een van de grootste valkuilen in digitaliseringstrajecten is het reduceren van het verander-management tot een set communicatieactiviteiten. Het alleen voorzien van informatie aan de deelnemende partijen d.m.v. “relatief eenvoudige updates” is zeker niet genoeg. Internationaal werken betekent werken en omgaan met verschillende veranderparadigma’s: waar de ene organisatie Agile denkt, is de andere nog hiërarchisch en lineair georganiseerd. Dit brengt een extra spanningsveld met zich mee waarover intensief moet worden gesproken. Het willen leren van elkaars manieren van denken en doen plus de diversiteit in culture aspecten zoals normen en waarden vormen hier een cruciale factor. De aanname dat men alle facetten van huis uit begrijpt, zelfs bij het spreken van een soortgelijke voertaal, kan bij de aanwezigheid van de diversiteit toch enorm verschillen. Communicatie dient dan ook altijd te worden getoetst op de kaders van begrip.

Tip: Gebruik een adaptieve veranderaanpak, gecombineerd met sensitiviteit en empathie voor de betrokkenen zowel lokaal als internationaal. Stel in onderling overleg per betrokken organisatie of geografische locatie een lokale verandermanager aan, die zowel thuis is in de lokale cultuur en bij voorkeur ook de taal spreekt. Het uitvoeren van een internationale digitale transformatie vraagt om vaardigheden die meestal niet standaard tot het arsenaal van gemiddelde professional behoren. Het krijgen van de kans om te leren over (samen)werken in een internationale context en het gebruiken van nieuw aan te leren of uit te bouwen (sociale) vaardigheden is wel een geweldige ervaring.

Investeer bij het aangaan van internationale samenwerking ook in het creëren van “eigenaarschap” op álle lagen van de deelnemende organisaties. Als mensen het gevoel hebben dat zij enige vorm van invloed kunnen en mogen hebben op de opkomende veranderingen of juist mogen meedenken hoe de veranderingen kunnen worden uitgevoerd, dan wordt veel weerstand weggenomen. Zelfs indien er andere besluiten volgen voor uitvoering, kan er dan begrip worden opgebracht als het draagvlak verder in grote mate wel aanwezig is. Samen werken aan samenwerking is belangrijk.

People Management: Mensen verdienen net zoveel aandacht als Technologische Innovatie

Het uitvoeren van een digitaliseringstraject wordt te vaak als een technologisch project gepositioneerd, terwijl het in essentie meestal een stevig sociaal verandertraject is. Zeker bij internationale samenwerking bestaat dan de kans op het botsen van de verschillende werkwijzen, communicatiestijlen en verwachtingen. De neiging bestaat om dit voor de goede orde onder de radar te houden — met als gevolg frustraties, vertragingen en in het ergste geval: afhaken van partners, echter de houdbaarheid van de internationale samenwerkingsverbanden komen hierbij direct onder druk te staan. Het is dus noodzakelijk om al in de voorbereidingen van een traject om de denkwijze van alle betrokkenen te scherpen dat digitaliseren echte veranderen betekent! En niet het ‘slechts’ implementeren van een technologische innovatie. 

Tip: Investeer daarom expliciet in het bewust begeleiden van medewerkers door het aanbieden van trainingen, begeleiding, coaching, kortom het brede spectrum van People Management. 

Om iedereen deelgenoot te laten voelen en ervaren bij een internationaal traject is het essentieel om interculturele trainingen voor individuele medewerkers en complete teams te faciliteren. Zet daarmee ook in op het ontwikkelen van teams door bewezen modellen als voorbeeld en inspiratie te benutten zoals bijvoorbeeld Tuckman. Duidelijkheid in structuren, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geven mensen en organisaties het houvast die nodig is, zeker als het mogelijk even niet loopt zoals gepland of verwacht.

Een belangrijk – vooral niet te onderschatten – facet van teams is de verantwoordelijkheid van alle opdracht- en leidinggevenden om de psychologische veiligheid van de medewerkers te bewaken en te borgen. Het is cruciaal dat mensen in de gehele gremia zich veilig en vertrouwd moeten voelen en openhartig zich mogen uiten over situaties die zich voordoen in het traject, in het team, in de organisatie of in de samenwerkingsverbanden. Dit geldt zowel in fysieke bijeenkomsten als in digitale samenwerkingsomgevingen. Het faciliteren van een veilige werkomgeving is onlosmakelijk verbonden met verantwoordelijkheid van iedere betrokkenen binnen het traject en daar buiten. Sociale vaardigheden als (bestuurlijke) sensitiviteit en (persoonlijke) empathie zijn bij internationale samenwerkingsverbanden onmisbaar. Uiteraard is er veel te leren, maar als je van huis uit het moeizaam vindt om bijvoorbeeld te in te leven, dan is het extra complex om deelgenoot te zijn in een traject waar vele culturele stromingen elkaar ontmoeten. 

Tip: Het inzetten van rollen om People Management inhoud te geven binnen het traject is dus geen overbodige luxe maar een noodzakelijk gegeven. Het succes van ieder digitaliseringstraject is afhankelijk van de mate van adoptie van de verandering door de organisatie en de mens. Van het de aanwezigheid van coachende leiders tot vertrouwenspersonen binnen de (internationale) deelnemende organisaties, en deze ook met elkaar te verbinden op basis van onderwerp, kunnen echte duurzame en goedwerkende internationale samenwerkingsverbanden ontstaan. Let wel, de mens centraal stellen boven de technologie, zelfs bij het innoveren met kunstmatige intelligentie is voor vele organisaties soms een brug te ver. De oorzaak hiervan laat ik even voor wat het is, maar het gevolg is dat we relatief veel energie moeten besteden aan het bewustzijn van leidinggevenden dat zij altijd het voorbeeld vormen in de organisatie voor alle betrokkenen. Echte veranderingen beginnen bij goede plannen, betrokkenheid van alle niveaus en duidelijke afspraken. Hier vormt de mens echt de cruciale factor voor succes omdat gedigitaliseerde processen nu eenmaal altijd in nullen en enen verlopen en digitale afspraken altijd zwart/wit zijn om goed te kunnen werken. 

Voorbehoud: Het laatste standpunt is op basis van persoonlijke mening over geautomatiseerde en gedigitaliseerde processen. Natuurlijk is dat genuanceerder met alle moderne innovaties, maar de essentie is dat mensen nu eenmaal anders werken dan computers. De flexibiliteit in denken en doen zoals mensen van huis uit doen, is niet vanzelfsprekend bij het gebruik van digitale middelen. Een standaard computerprogramma, m.u.v. Generatieve AI, bedenkt niet spontaan andere oplossingen.

Tip: Organiseer tijdens een internationaal programma of project ook online samenkomsten met een sociaal karakter. Een moment waar men gezamenlijk onder genot van een lokaal drankje samen informatie uitwisselen over de culturele aspecten waar mensen trots op zijn. Of waar men lokaal van aangeeft waarde aan te hechten als andere mensen deze facetten begrijpen. 

Voor de leiding van de deelnemende organisaties en het digitaliseringstraject moet het duidelijk zijn dat dergelijke onlinebijeenkomsten onmisbaar zijn om internationaal te kunnen samenwerken. Het is niet altijd mogelijk om elkaar fysiek te ontmoeten, dus ben je vaak aangewezen op de digitale werkomgeving. Een belangrijke kanttekening geldt uiteraard ook voor de medewerkers. Het uitgenodigd worden voor een online projectoverleg of informatiebijeenkomst is veelal niet vrijblijvend. Wederzijds is er altijd wel een behoefte voor actieve uitwisseling van informatie dus participatie bij zo’n overleg of bijeenkomst is dan ook nodig. Hier hebben medewerkers ook een serieuze verantwoordelijkheid om niet alleen aanwezig te zijn, maar zelf ook actief deel te nemen.

Het betekent focus hebben bij de deelname. Welke zaken niet passen is aan eenieder zelf maar de ware professionals weten welke vergaderdiscipline past bij welk overleg of bijeenkomst. Ook hier gelden internationaal soms andere culturele normen en waarden. Het blijft dus relevant om bij internationale trajecten met elkaar voorafgaand aan de start goede uitgangspunten te bespreken en vast te leggen. Gaandeweg het traject gaan er ongetwijfeld afspraken evolueren naar nieuwe of herziene afspraken welke bijdragen tot het succesvol borgen van de samenwerkingsverbanden.

Programma: Werk programmatisch, maar stuur ook op impact en niet op opleveringen alleen

Strategische digitalisering vereist een programmatische benadering: gefaseerd, doelgericht en met ruimte voor iteratie. In een internationale context is het echter verleidelijk om te vervallen in bureaucratische “tick-the-box”-mentaliteit, met overmatige focus op planning, leveren van output, uitbrengen van voortgangsrapportages etc. Ongeacht welke methodiek het beste aansluit bij de uitvoering van een traject zoals Waterfall of Agile, het vooraf goed afstemmen welke iteraties op worden voorzien is nodig. Het te star vasthouden van een methodiek boven het bereiken van impact door uitkomst is niet alleen onhandig maar kan resulteren in ‘operatie geslaagd, patiënt…’ 

Het in de voorbereidende plannen voor een traject afstemmen van welke maatschappelijke en/of bestuurlijke impact wordt nagestreefd, geeft niet alleen een heldere motivatie voor alle betrokkenen om zich voor in te zetten, maar zorgt ook voor duidelijkheid over de zakelijke rechtvaardiging (Business Case). Op deze manier weet en beseft ook eenieder het grotere belang van een dergelijk digitaliseringstraject dan alleen de uitvoering van een technologische innovatie. 

Tip: Een heldere programma-/projectstructuur vormt een gezonde basis en waarborg voor positieve internationale samenwerkingsverbanden. Het geeft de ultieme kans om tot realisatie te komen van grensoverschrijdende dienstverlening door geografische spreiding, onderlinge samenwerking over tijdszones heen en delen van en begrip hebben voor elkaars culturele normen en waarden. Een hoge mate van gegevensinteroperabiliteit zorgt voor significante versnelling van uitvoerende processen. Samen met de diverse samenwerkingsverbanden wordt de algemene en specifieke dienstverlening aan de samenleving serieus geoptimaliseerd. Hiermee groeit ook het publieke vertrouwen in de digitale overheid. Daarom is het belangrijk om te sturen op impact t.b.v. de samenleving.

Tip: Het inzetten van uitkomst-indicatoren die adaptief zijn vraagt om durf! Het betekent namelijk dat je kunt en moet bijsturen op inhoudelijke resultaten en niet alleen op tijd en geld. Bijsturen op de kwaliteit van uitkomst vraagt naast durf ook om mandaat en daadkracht op het juiste niveau. Als daarom de verkregen uitkomst niet erkent is of wordt door de opdrachtgever of hoogst leidinggevende dan is het risico serieus aanwezig dat kort cyclisch bijsturen moeizaam verloopt. Dit doet dan direct afbreuk aan het vertrouwen bij betrokkenen omdat echte resultaten uitblijven. Zorg dat iedereen goed begrijpt wat uitkomst daadwerkelijk betekent, hoe het zo smart mogelijk gemeten kan worden en dat iedereen zijn of haar verantwoordelijk heeft om bij te dragen. 

Vertrouwen: Bouw aan vertrouwen als structurele factor voor succes

Vertrouwen is het onzichtbare fundament onder iedere (internationale) samenwerking en/of partnerschap met private organisaties. Zonder vertrouwen is iedere afspraak over governance een papieren tijger en iedere sprintreview een toneelstuk. Dit wil je te allen tijde voorkomen, want ‘vertrouwen komt te voet, en gaat te paard’. Een breuk in het vertrouwen op internationaal niveau is vaak moeilijker te repareren omdat geografische afstanden dan een serieuze barrière vormen. Je hebt door deze afstand aanmerkelijk minder contactmomenten om (in)formeel met elkaar te spreken om nog maar te zwijgen over de mogelijkheid om iemand persoonlijk te kunnen spreken.

Tip: Investeren in relationele banden moet een duurzaam karakter hebben en uitgaan van oprechtheid en waardering voor elkaar en de wederzijdse belangen. Op verschillende manieren kan er uitvoering gegeven worden aan het opbouwen en versterken van de relationele binding, t.w.

  • Creëer structurele informele momenten in hybride multi-disciplinaire teams
  • Maak successen (openbaar) zichtbaar en vier ze collectief
  • Geef transparantie over knelpunten, inclusief dilemma’s, risico’s en onzekerheden

Erken verschillen, maar tracht met elkaar te werken aan een gezamenlijke identiteit. Een gedeelde missie of narratief (“Waarom doen we dit samen?”) helpt om voorbij individuele organisatie of nationale belangen te kijken en collectieve energie te mobiliseren bij eenieder.

Tot slot: wees realistisch én ambitieus

Strategische digitalisering binnen de publieke sector, zeker in internationale samenwerking, is géén kwestie van implementeren van een technologie. Het is een complex samenspel van politiek, cultuur, mensen, processen en – ja – ook wel technologie.

Het vraagt van jou als professional een scherp strategisch kompas, maar ook empathie, culturele sensitiviteit en een hoge mate van communicatieve intelligentie. Als je die combineert met een adaptieve veranderaanpak, stevige governance én aandacht voor de mensen achter de transformatie, dan kun je wél impact realiseren.

Digitalisering is geen doel op zich, maar een hefboom om juist verder te komen met het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Zorg daarom dat hij goed is afgesteld!

Bronnen:

Meer weten of sparren over een internationale digitaliseringstraject of andere uitdagingen die in relatie staan tot het blog of een van de eerdere blogs? 
Neem gerust contact met mij op via de e-mail of maak een verbinding via mijn LinkedIn profiel: Richard J. Raats RI CPM.

© 2025 Richard J. Raats

Van sturing naar participatie: Samen bouwen aan betekenisvolle digitale transformatie

Geplaatst op: 23 april 2025 door in Niet gecategoriseerd
Tags:, , , ,
0

In eerdere bijdragen heb ik benadrukt dat digitalisering meer is dan een technologische aangelegenheid. Het is in essentie een sociaal veranderproces binnen en soms zelfs buiten de organisatie. Bij complexe verandertrajecten, vooral ten aanzien van strategische maatschappelijke thema’s zoals duurzaamheid, veiligheid, zorg en borging van privacy, security & digitale autonomie, is het betrekken van medewerkers geen bijzaak, maar een fundamentele voorwaarde voor succes.

De mens als kern van digitale verandering

De mens als kern van de digitale veranderingen

Technologische innovaties kunnen pas echt impact hebben wanneer ze gedragen worden door de mensen binnen de organisatie. Medewerkers beschikken over waardevolle inzichten vanuit hun dagelijkse praktijk. Hun betrokkenheid zorgt voor een rijkere besluitvorming en een grotere kans op succesvolle implementatie van veranderingen. Zij vormen de ware ambassadeurs van de veranderingen in de organisatie. Het inzetten van een ambassadeursprogramma met zichtbare uitingen voor herkenning draagt bij aan de waardering en erkenning van de medewerkers als actieve participanten in veranderingen.

Participatie als strategisch instrument

Het betrekken van medewerkers in verandertrajecten gaat verder dan het organiseren van inspraakmomenten. Het vraagt om een cultuur waarin medewerkers zich veilig voelen om hun ideeën en zorgen te uiten. Psychologische veiligheid is hierbij essentieel; het stelt medewerkers in staat om openlijk te communiceren zonder angst voor negatieve consequenties. Het vraagt van directie en management, maar eigenlijk van iedere leidinggevende het vertrouwen en de kracht om naar de bijdragen van medewerkers te luisteren.

Aan de andere kant is het ook belangrijk om de verwachtingen naar medewerkers zuiver te houden. Niet alle inbreng kan – mogelijk op dat moment niet, maar later wel of in het geheel niet – worden benut. Om motivatie te behouden voor het blijven bijdragen is het managen van verwachtingen een serieuze taak. Zeker het antwoord ‘Nee’ is ook professioneel om te uiten in een complex verandertraject. Maar echter ook om te leren accepteren!

Verandermanagement met aandacht voor de mens

Als gezamenlijk wordt gestreefd naar een door allen gedragen resultaat, dan is de combinatie van gedeelde maatschappelijke normen, waarden en respect vanuit de individuele achtergronden een serieuze factor die het succes van de veranderingen steunt en stimuleert. Gezamenlijke workshops, trainingen en ook coachingsessies helpen om elkaar beter te leren kennen en begrijpen. Daarnaast geeft het leidinggevenden de kans om ideeën en plannen te toetsen bij de medewerkers. Om daarna te zorgen dat de uiteindelijke doelstellingen en plannen aangescherpt kunnen worden.

De rol van Lean IT: van optimalisatie naar betekenis

Binnen de context van dit blog verdient Lean IT speciale aandacht. Niet als methodiek op zichzelf, maar als voorziene houding: het streven naar continue verbetering, het creëren van additionele klantwaarde en het elimineren van verspilling sluit naadloos aan bij een duurzame digitale transformatie.

De rol van Lean IT

De houding van iedere betrokkene is relevant voor het tot uitvoering krijgen van de veranderingen. Lean IT biedt de principes en tools om uitvoering goed te structureren, mede gebaseerd op jarenlange ervaring van grote organisaties. Lean IT biedt praktische en begrijpelijke handvatten:

– Het helpt teams gestructureerd reflecteren op processen en knelpunten conform een vaste structuur van werken;
– Het maakt het zichtbaar waar energie verloren gaat — niet alleen in systemen, maar ook in samenwerking;
– En het stimuleert lerende teams die niet wachten op top-down instructies, maar eigenaarschap durven en nemen voor verbeteringen die zij zelf ervaren.

Het succes van een complex IT-/of IV-verandertraject moet zeker niet alleen worden afgemeten aan de hand van opgeleverde producten of systemen, maar vooral aan de maatschappelijke en bestuurlijke impact ervan.

Van uitkomst naar impact

Dit vraagt om het definiëren van adaptieve indicatoren van uitkomst en het sturen op daadwerkelijke verandering in de praktijk, inclusief eventuele toetsing door maatschappelijke gebruikers(groepen). Het samenwerken om de impact zodanig te bereiken dat iedereen er positief voordeel uit kan halen. Al kent dit ook wel een andere nuance.

Het blijft altijd zo dat nooit iedereen tevreden zal kunnen zijn. Een serieuze factor is om dan te bezien of de impact wel past bij de voorziene plannen vooraf en de te bereiken maatschappelijke doelen.

Enkele vragen ter overweging

  1. Hoe kunnen we een gezamenlijke cultuur creëren waarin alle medewerkers zich uitgenodigd voelen om actief bij te dragen aan complexe verandertrajecten?

  2. Op welke manieren kunnen we mentale veiligheid binnen teams bevorderen om zo de open communicatie optimaal te stimuleren?

  3. Hoe zetten we de methodiek Lean IT in als kompas voor duurzame verbetering in plaats van slechts als een instrument om efficiëntie te bereiken?

Quote J.P. Kotter: “Creëer een gevoel van urgentie, rekruteer krachtige veranderaars, ontwikkel een visie en communiceer deze effectief, verwijder obstakels, creëer snelle successen en bouw voort op je momentum.”

Ik nodig je uit om deze vragen te bespreken binnen jouw organisatie en te reflecteren op de rol van medewerkers in een digitale transformatie. Samen kunnen we bouwen aan een toekomst waarin technologie en mensgerichtheid hand in hand gaan. Mocht je aanvullende vragen hebben of wens je eens te sparren over hetgeen ik heb beschreven in mijn blogs, schroom dan niet mij te contacten.

Er zijn altijd mogelijkheden om ideeën en tips te delen… #ShareKnowledge #ChangeManagement

Gebruikte bronnen en literatuur

© 2025 R.J. Raats

Van Structuur naar Sturing: Waarom het OSI-model wél werkt voor datagovernance

Geplaatst op: 18 april 2025 door in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Regeren
Tags:, , , , , ,
0

“Waarom het OSI-model?”

Na mijn recente blogs “Verantwoord datagebruik begint bij leiderschap: de noodzaak van governance in een data-gedreven wereld” en “Digitale Soevereiniteit in de Cloud: Hoe bestuurders de regie terugpakken!“, kreeg ik diverse vragen over mijn verwijzing naar het OSI-model als denkraam voor governance en leiderschap. Begrijpelijke vragen, want het model is oorspronkelijk ontworpen voor netwerkcommunicatie – niet voor organisatieontwikkeling, ethiek of beleidsvorming.

Toch blijkt het OSI-model bij nadere beschouwing juist bijzonder geschikt om hedendaagse digitale vraagstukken gestructureerd, integraal en bestuurlijk relevant te benaderen. In dit blog licht ik dat toe – en verbindt de abstracte lagen van technologie met de concrete verantwoordelijkheid van bestuurders en professionals. Aangevuld met de afbeeldingen moet het een goede uitleg geven.

1. Architectuur: het belang van ordening

Het OSI-model verdeelt digitale communicatie over zeven lagen: van fysieke verbindingen tot applicatiegebruik. Deze indeling dwingt tot systematisch nadenken over verantwoordelijkheden, risico’s en eigenaarschap – precies wat in veel datagedreven organisaties ontbreekt. Architectuurprincipes uit de NORA (Nederlandse Overheid Referentie Architectuur) en TOGAF 10 onderstrepen het belang van zo’n gelaagde benadering. Governance zonder structuur is immers stuurloos. In een wereld waarin data door meerdere handen, lagen en domeinen beweegt, is het OSI-model geen technische overkill, maar een manier om grip te krijgen op complexiteit.

2. Data: eigenaarschap kent lagen

In het datadomein draait alles om betrouwbaarheid, integriteit en traceerbaarheid. Het DAMA-DMBOK2-raamwerk maakt daarbij onderscheid tussen datakwaliteit, metadata, security, privacy en datagebruik – elk met andere actoren en risico’s. Het OSI-model helpt deze componenten logisch te positioneren, zonder ze te versimpelen tot één ‘databeleid’. Bestuurders die datagovernance serieus nemen, moeten dus niet alleen weten wat data is, maar waar het zich bevindt, hoe het beweegt, en wie erover beslist. De verschillende lagen maken dat helder zichtbaar.

3. Beveiliging: meer dan techniek

Cybersecurity wordt vaak technisch benaderd, maar raakt direct aan bestuurlijke verantwoordelijkheid. De recente handreiking van ENISA (2023) over overheidsclouds benadrukt dit: afhankelijkheden van buitenlandse infrastructuur, onvoldoende encryptie op sessieniveau en onvoldoende scheiding van bevoegdheden vormen fundamentele kwetsbaarheden. Met behulp van het OSI-model kunnen risico’s – van fysieke laag tot applicatielaag – inzichtelijk worden gemaakt én toegewezen aan de juiste actor. Daarmee wordt beveiliging geen ‘IT-feestje’, maar een strategisch governancevraagstuk op de bestuurstafel van organisaties.

4. Menselijk handelen: gedrag als 8e laag in het OSI-model

Een veelgehoorde grap onder securityprofessionals is dat er een “OSI-laag 8” bestaat: de mens. En die laag is verreweg de meest complexe. Bestuurders, gebruikers, beheerders – allemaal nemen zij dagelijks beslissingen die data beïnvloeden. Governance zonder gedragscomponent is hol. Het rapport Data-ethiek in de publieke sector van de WRR (2021) benadrukt het belang van publieke waarden, transparantie en menselijke maat. Deze waarden laten zich prima ‘plaatsen’ bovenop de technologische lagen van het OSI-model – als moreel kompas voor besluitvorming.

Conclusie: het OSI-model als governancekompas

Nee, het OSI-model is geen governancekader in klassieke zin. Maar het is wél een denkmodel dat verbinding legt tussen techniek, beleid en gedrag. Het helpt bestuurders en architecten om meerlaags te kijken, te sturen en verantwoordelijkheid te nemen – van fysieke infrastructuur tot menselijke besluitvorming. In een tijd waarin datagebruik steeds vaker verweven is met geopolitiek, ethiek en veiligheid, is zo’n denkkader geen luxe, maar noodzaak.

Soevereiniteit, vertrouwen en publieke waarden zijn geen losse beleidsdocumenten – ze moeten worden gebouwd, beheerd en beschermd, laag voor laag. Het OSI-model helpt ons om dat met samenhang en richting te doen.

Vraagstellingen voor organisaties

Ter ondersteuning van de vraagstukken over Verantwoord Datagebruik heb ik een vragenlijst opgesteld die helpt om het juiste gesprek te voeren in de organisatie op basis van het principe van het OSI-model. Deze mag vrij naar behoefte door u worden gebruikt binnen uw organisatie.

Vragen_Voor_Verantwoord_Datagebruik_OSIDownloaden

Bronnen

Nawoord & Vragen

Digitale (data- en organisatie) governance is geen statisch onderwerp. Het vraagt om continue reflectie, dialoog en gedeeld eigenaarschap. In dit blog heb ik mijn perspectief gedeeld op het gebruik van het OSI-model als denkkader voor datagedreven leiderschap en bestuurlijke verantwoordelijkheid.

Heeft u vragen over de toepassing binnen uw organisatie, wilt u een een dialoog voeren over de koppeling tussen bestuurlijke context, architectuur, ethiek en data, of ziet u kansen voor samenwerking? Ik nodig u van harte uit om het gesprek aan te gaan. Stel uw vraag, deel uw inzicht of start het gesprek. Want datagedreven leiderschap begint vooral met uiten van nieuwsgierigheid.

© 2025 R.J. Raats

Verantwoord datagebruik begint bij leiderschap: de noodzaak van governance in een data-gedreven wereld

Geplaatst op: 16 april 2025 door in Niet gecategoriseerd
Tags:, ,
1

Op 15 april jl. was het weer tijd voor de Innovation Summit & Dinnershow georganiseerd door Rob Beijleveld & zijn ICT Media team. Een jaarlijks boeiend event waar bestuurders en experts elkaar ontmoeten om inspiratie te krijgen van de presentaties & workshops. Uiteraard zijn ook de diverse prijsuitreikingen een belangrijk moment voor de innovatieve organisaties & leiders. Het heeft mij zeker weer de nodige energie gegeven en informatie opgeleverd voor een nieuw blog.

In vervolg op mijn vorige blog Digitale soevereiniteit in de cloud: hoe bestuurders de regie terugpakken schrijf ik deze keer een blog over verantwoordelijkheden van/voor bestuurders en organisaties m.b.t. verzamelen, verwerken, analyseren, combineren en beheren van data. Natuurlijk ook mede geïnspireerd vanuit de diverse gevoerde gesprekken tijdens de Innovation Summit.

De wereld digitaliseert in hoog tempo. Publieke en private organisaties verzamelen, genereren en analyseren data op een schaal die nog geen decennium geleden ondenkbaar was. Deze exponentiële groei van data biedt kansen voor innovatie, beleidsvorming, en gepersonaliseerde dienstverlening. Tegelijkertijd ontstaat er een urgent spanningsveld: hoe waarborgen we zeggenschap, ethiek en rechtsstatelijkheid in het omgaan met data?

In het vorige blog, schetste ik hoe cloudmigratie bestuurders dwingt tot herbezinning op controle, afhankelijkheid en juridische grip. In deze bijdrage zoom ik in op een cruciaal vervolgthema. De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor datagebruik én de onmiskenbare noodzaak van een robuust governance framework. Niet alleen om technologische kaders te bepalen, maar juist voor data zelf. Duidelijkheid in gebruik, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is essentieel!

1. Data als strategisch kapitaal: geen IT-feestje meer

Data is niet langer een technische bijzaak. In vrijwel elke sector vormt data de basis voor beleid, besluitvorming en maatschappelijke interactie. Dat betekent dat bestuurders niet langer kunnen volstaan met abstract toezicht. Zij moeten inzicht hebben en krijgen in hoe data wordt verzameld, gebruikt, gedeeld, geanalyseerd, beveiligd, opgeslagen en vernietigd.

Een groeiende afhankelijkheid van algoritmen en kunstmatige intelligentie betekent bovendien dat foutief of vooringenomen datagebruik directe impact heeft op burgers, organisaties, klanten en samenlevingen. Denk aan beslisbomen in de zorg, risicomodellen bij de Belastingdienst, of profilering in de veiligheid. En toch biedt het ook enorme kansen om innovatie te versnellen. Voorwaarde is wel dat het bewustzijn van bestuurders wordt versterkt over eventuele potentiële effecten van en risico’s bij gebruik van data als grondstof i.c.m. kunstmatige intelligentie. Bestuurders zijn dus niet alleen eindverantwoordelijk voor wat hun organisatie met data doet, maar ook voor wat hún data elders teweeg kan brengen. Geeft dit aanleiding genoeg om governance in de boardroom te bespreken?

2. Van compliance naar verantwoordelijkheid

Veel organisaties hebben privacy- en securitymaatregelen op papier staan, vaak ingegeven door wetgeving als de AVG (GDPR), NIS2 of sectorale kaders. Toch zien we in de praktijk dat naleving zelden voldoende is om werkelijk ethisch en verantwoord met data om te gaan. Bij alle medewerkers moet het bewustzijn over gebruik van data goed tussen de oren zitten!

Compliance is het vertrekpunt, geen eindstation!

Bestuurders moeten de stap maken van juridische afvinkcultuur naar moreel en ethisch verantwoord handelen en leiderschap. Dat vraagt om:

  • Bewustzijn van de maatschappelijke context waarin data worden ingezet
  • Zicht op de impact van beslismodellen en algoritmes en algoritmiek
  • Integratie van ethiek, maatschappelijke normen en waarden in de data-governance
  • Durf om onzekere of ongemakkelijke waarheden bespreekbaar te maken

Zonder deze reflectieve houding blijft governance beperkt tot controle en verantwoording – terwijl het juist ook moet faciliteren, richting geven en vertrouwen bouwen. Dit komt het innoveren door juist gebruik van data in combinatie met kunstmatige intelligentie ten goede.

3. Waarom governance voor data onmisbaar is

Traditionele governance richt zich op structuur, rollen, processen en verantwoording. Data-governance gaat verder: het vraagt om kaders voor integriteit, transparantie en herleidbaarheid van data. Bovendien overstijgt het verschillende domeinen want data houdt zich niet aan afdelingen, organisaties, landsgrenzen of welke gestelde grenzen dan ook.

Een robuust governance framework voor data omvat ten minste:

  • Een eenduidige data-architectuur: wat wordt waar vastgelegd, en waarom?
  • Heldere rollen en eigenaarschap: wie is verantwoordelijk voor kwaliteit, gebruik en beveiliging?
  • Richtlijnen voor data-ethiek en impactanalyses
  • Mechanismen voor transparantie en toezicht, intern én extern
  • Capaciteit voor continue verbetering en learning governance

Deze componenten maken data hanteerbaar in complexe ecosystemen, en creëren vertrouwen bij burgers, organisaties, klanten en partners.

4. Bestuurders in de cockpit: regie, reflectie en rugdekking

De rol van bestuurders is wezenlijk veranderd. In plaats van op afstand toezicht te houden, worden zij geacht richting te geven aan de koers van digitalisering. Dit vraagt niet dat zij technisch expert zijn, maar wél dat zij de juiste vragen stellen, dilemma’s herkennen, en zich laten informeren door multidisciplinaire teams.

Bestuurlijke regie op data betekent:

  • Reguliere gesprekken voeren over data-ethiek en digitale risico’s op boardniveau
  • Actief investeren in datageletterdheid en governance-capaciteit
  • Governance niet delegeren naar IT of juridische afdelingen, maar positioneren als strategisch speerpunt binnen de directie en het management van de organisatie

Bestuurders hebben bovendien de morele plicht om afwegingen transparant te maken. Wat weegt zwaarder: efficiëntie of inclusie? Privacy of veiligheid? Deze vraagstukken verdienen niet alleen technische, maar ook politieke en maatschappelijke duiding.

5. Het spanningsveld: eigenaarschap versus samenwerking

Een belangrijke uitdaging binnen data-gedreven werken is het spanningsveld tussen centrale regie en interdepartementale samenwerking. In veel publieke ecosystemen (zoals zorg, veiligheid, mobiliteit) is data noodzakelijk gedeeld bezit maar ontbreken vaak gezamenlijke governance-afspraken. Zeker ook omdat vaak onderschat wordt wat de combinatie van individuele en/of enkelvoudige databronnen gezamenlijk teweeg kunnen brengen.

Wie is verantwoordelijk voor data die door meerdere partijen worden gebruikt?

Zonder duidelijke kaders ontstaat onduidelijkheid over aansprakelijkheid, fouten worden moeilijk te traceren en burgers of klanten verliezen vertrouwen. Bestuurders moeten daarom niet alleen binnen de eigen organisatie governance vormgeven, maar ook investeren in het waarborgen van (inter)sectorale en ketenbrede afspraken over het benutten van data.

Een voorbeeld hiervan is het Data Governance Act (EU 2022), dat ruimte biedt voor datasamenwerking met behoud van soevereiniteit. Maar wetten zijn slechts het begin. Het echte werk ligt in het verbinden van governance aan vertrouwen en relatiebeheer met alle partners.

6. Datageletterdheid als randvoorwaarde voor goed bestuur

Goed bestuur in de 21e eeuw veronderstelt een zekere mate van datageletterdheid (kennis). Het betekent zeker niet dat iedere bestuurder moet kunnen programmeren of datastructuren ontwerpen, maar wél dat zij de essentie van gebruik van data helder krijgen. Wat moet je dan minimaal wel weten als bestuurder om goed bestuur te kunnen uitoefenen? Punten zoals deze zijn belangijk:

  • Begrijpen wat data kan én niet kan
  • Kritische vragen kunnen stellen over datakwaliteit en samenstelling van algoritmen
  • Sensitief zijn voor de (on)bedoelde effecten en risico’s van data-gedreven beleid

Datageletterdheid moet worden gezien als een strategische competentie, geen operationeel detail dat afgevinkt kan worden. Aan nieuwe competenties moet je werken, laat dat duidelijk zijn!

Bestuurders die deze vaardigheid missen, laten zich te gemakkelijk geruststellen of misleiden. Zij lopen het risico om verantwoordelijkheid te dragen voor uitkomsten die ze niet doorzien.

Resumé: Van control naar care

We leven in een tijd waarin data de nieuwe infrastructuur vormt van onze samenleving. Die infrastructuur is krachtig, maar ook kwetsbaar. Bestuurders die denken dat databeleid een technische of juridische aangelegenheid is, lopen volledig achter de feiten aan. Het tijdperk van ‘afvinken’ van een checklist is echt voorbij. Wat nodig is, is een nieuw soort leiderschap: data-gedreven, maar met duidelijke menselijke maat. Integer, maar ook koersvast. Niet controlerend vanuit angst, maar zorgend vanuit verantwoordelijkheid. Investeren in governance is essentieel! Niet als sluitpost, maar als fundament van vertrouwen in een digitale samenleving. Meer weten over hoe je als bestuurder regie pakt op digitale transformatie? Bekijk ook mijn eerdere bijdrage over Digitale Soevereiniteit in de Cloud. Of benader mij gerust om eens het goede gesprek met elkaar te voeren…

Bronnen:

© 2025 R.J. Raats

Digitale Soevereiniteit in de Cloud: Hoe bestuurders de regie terugpakken!

Geplaatst op: 10 april 2025 door in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:, , , ,
2

Digitale soevereiniteit is essentieel voor publieke organisaties die regie willen houden over hun data, infrastructuur en systemen in een wereld vol cloudafhankelijkheden. Deze blog biedt bestuurders inzicht in hoe juridische waarborgen en een gelaagde architectuur — gebaseerd op het OSI-model — kunnen bijdragen aan structurele autonomie. Met aandacht voor wetgeving zoals de AVG, NIS2 en de EU Data Act, en praktische aanbevelingen voor beleid, contracten en regie, vormt dit stuk een strategische leidraad voor organisaties die soeverein willen digitaliseren.

De afhankelijkheid van buitenlandse technologiebedrijven is inmiddels een structureel risico geworden voor publieke organisaties en vitale sectoren. Cloud computing en hyperscalerdiensten bieden innovatie, flexibiliteit en schaalvoordelen, maar leggen de digitale controle en data-opslag buiten de directe invloedssfeer van de organisatie. In deze blog duiken we dieper in het belang van digitale soevereiniteit, en hoe bestuurders door middel van juridische waarborgen en gelaagde architectuur hun regie kunnen versterken.

Wat is digitale soevereiniteit precies?
Digitale soevereiniteit verwijst naar het vermogen van een organisatie of overheid om zelf controle uit te oefenen over haar digitale infrastructuur, data, applicaties en besluitvormingsprocessen. Dit omvat:

  • Technische soevereiniteit: Beheersbaarheid van systemen, data en toegang.
  • Juridische soevereiniteit: Bescherming van gegevens binnen de gewenste jurisdictie.
  • Operationele soevereiniteit: Vermogen om te functioneren of migreren zonder vendor lock-in.

Met de opkomst van hyperscalers zoals Amazon, Microsoft en Google — allen onderworpen aan extraterritoriale wetgeving zoals de US CLOUD Act — is de roep om controle en transparantie urgenter dan ooit.

De OSI-gelaagdheid als strategisch kader
Een effectieve manier om digitale soevereiniteit te benaderen is via het OSI-model (Open Systems Interconnection). Dit model biedt een gestructureerde kijk op de digitale infrastructuur in zeven lagen, van fysieke hardware tot applicatiesoftware. Iedere laag kent eigen risico’s én aangrijpingspunten voor beleidsmaatregelen.

OSI-laag Soevereine aandachtspunten:
7. Applicatie SaaS, API’s, datatoegang, open standaarden
6. Presentatie Encryptie, gegevensformaten, versleuteling
5. Sessie Identiteitsbeheer, federatieve IAM
4. Transport Netwerkbeveiliging, TLS, zero trust
3. Netwerk IP-routing, geografische segmentatie
2. Datalink Virtuele netwerken, segmentatie
1. Fysiek EU-datacenters, auditplichten

Door op elk niveau passende eisen te formuleren en maatregelen te treffen, ontstaat een robuuste, gelaagde bescherming tegen ongewenste toegang en afhankelijkheid.

Juridische waarborgen: Wetgeving als beschermlaag
Naast technische maatregelen is de juridische component essentieel. Bestuurders dienen op de hoogte te zijn van de relevante wet- en regelgeving:

  • AVG/GDPR: Regelt dataminimalisatie, expliciete toestemming en bewaartermijnen. Maar ook dataoverdracht buiten de EU.
  • NIS2-richtlijn: Verplicht vitale aanbieders om maatregelen te nemen op het gebied van beveiliging en continuïteit.
  • EU Data Act (2024): Stelt eisen aan interoperabiliteit, datasoevereiniteit en toegang door derden.
  • US CLOUD Act: Biedt Amerikaanse autoriteiten toegang tot data van Amerikaanse bedrijven, ook als deze buiten de VS zijn opgeslagen.
  • Wet open overheid (Woo): Versterkt de noodzaak voor transparantie in cloudcontracten en databeheer.

Een sleutel tot juridische soevereiniteit is het contractueel vastleggen van:

  • Dataopslag in de EU
  • Encryptiebeheer door de afnemer zelf
  • Exitstrategieën bij beëindiging van de dienst

Architectuurprincipes voor soevereiniteit
Vanuit een enterprise-architectuurperspectief is het noodzakelijk om soevereiniteit structureel te verankeren. Enkele concrete aanbevelingen:

1. Data-classificatie
Maak onderscheid tussen kritieke, gevoelige en reguliere data. Alleen niet-kritieke data mag naar publieke clouds zonder aanvullende waarborgen.

2. Cloud-neutraliteit
Ontwerp infrastructuren die niet afhankelijk zijn van één leverancier. Maak gebruik van containerisatie (zoals Kubernetes) en open standaarden.

3. Encryptie met sleutelbeheer
Zorg ervoor dat encryptiesleutels worden beheerd door de organisatie zelf, niet door de cloudaanbieder.

4. Federatief Identity & Access Management (IAM)
Beheer identiteiten onafhankelijk van de cloudaanbieder. Voorkom centralisatie van toegang.

5. Logging & auditability
Eis volledige transparantie in toegangslogboeken, inclusief wie wanneer bij data is geweest.

Strategische randvoorwaarden voor bestuurders
Voor bestuurders zijn er vijf strategische keuzes die de mate van soevereiniteit sterk beïnvloeden:

1. Stel duidelijke Cloud Policies op
Richt beleid in dat onderscheid maakt in wat wel of niet in de cloud mag — en onder welke voorwaarden.

2. Contracteer met soevereiniteitseisen
Neem exit-clausules, locatieverplichtingen en encryptiestandaarden op in alle cloudcontracten.

3. Investeer in regie-organisatie
Organiseer centrale governance rond cloudgebruik, dataopslag en naleving van juridische kaders.

4. Werk samen in coalities
Sluit aan bij initiatieven zoals GAIA-X, ECSO of nationale cloud coalities. Collectieve vraag creëert marktimpact.

5. Stimuleer Europese alternatieven
Verken de inzet van Europese cloudproviders met EU-jurisdictie.

Een visuele gelaagdheid
Onderstaande visualisatie helpt beleidsmakers en architecten om inzicht te krijgen in waar verantwoordelijkheden liggen, en op welke lagen acties vereist zijn om soevereiniteit af te dwingen.

Resumé: Van afhankelijkheid naar regie
Digitale soevereiniteit is geen absolute staat, maar een strategische ambitie. Door architectuur en juridische waarborgen hand in hand te laten gaan, ontstaat een digitale infrastructuur waarin publieke waarden leidend zijn, niet technologische afhankelijkheid. Voor bestuurders is het nu het moment om beleidskeuzes te maken die deze autonomie structureel verankeren — gelaagd, juridisch geborgd en toekomstgericht.

Bronnen:

  • Europese Commissie, Data Act (2024): https://eur-lex.europa.eu
  • Autoriteit Persoonsgegevens: Cloud-richtlijnen en data-overdracht
  • ENISA: Guidelines for Secure Cloud Adoption
  • GAIA-X beleidskaders: https://gaia-x.eu
  • NIS2 Directive documentatie: Europese Raad, 2023

© 2025 R.J. Raats

Vijf Tips voor Succesvolle Digitalisering in de Internationale Publieke Sector

Geplaatst op: 2 april 2025 door in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Werken
Tags:, , , ,
0

Van visie naar realisatie: vijf tips voor strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector.

Strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector vraagt meer dan technologie: het draait om governance, verandervermogen en mensgericht leiderschap. In mijn nieuwste blog deel ik vijf tips voor succesvolle samenwerking over grenzen heen, met oog voor impact, vertrouwen en cultuur. #digitalisering #overheid #samenwerking #leiderschap #transformatie

De publieke sector heeft in de afgelopen twee decennia een indrukwekkende digitale transformatie doorgemaakt. Toch is de implementatie van strategische digitaliseringstrajecten, zeker binnen internationale contexten, zelden een rechtlijnig proces. De complexiteit zit niet alleen in technologie, maar vooral in governance, verandermanagement en het menselijke aspect.

Wanneer meerdere internationale organisaties betrokken zijn en de diversiteit van culturele normen en waarden groot is, neemt de mate van coördinatie, afstemming en diplomatie exponentieel toe. In dit blog geef ik vijf tips voor professionals die strategische digitaliseringsprogramma’s binnen de (internationale) publieke sector met partners (willen) realiseren.

Internationale samenwerking is voor sommigen een ‘ver-van-je-bedshow’, maar de wereld wordt voor velen in rap tempo steeds kleiner. Nieuwe verbanden en samenwerkingsvormen dienen zich aan, terwijl bestaande allianties onder druk staan. Zonder de gehele wereldproblematiek te bespreken, richt ik in dit blog de focus op vaak onderbelichte succesfactoren van internationale samenwerking: governance, people- en changemanagement.

1. Governance: Begin met robuuste, afgestemde en gedeelde governance — en houd die levend in alle geledingen

Voor internationale samenwerkingen is heldere governance essentieel. Het ondubbelzinnig vastleggen van de organisatiestructuur van een project of programma, inclusief de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s), biedt duidelijkheid en stimuleert een professionele houding bij alle betrokkenen. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat verschillende landen en organisaties hun eigen structuren, belangen en wettelijke kaders meebrengen. Wat “transparantie” in Nederland betekent, kan elders een geheel andere betekenis hebben.

Het verdient aanbeveling om vóór de feitelijke start van een traject een gezamenlijk raamwerk voor governance te ontwikkelen en in de breedte deze te accepteren en implementeren.

Tip: Zorg dat het raamwerk de volgende facetten expliciet maakt:

  • Welke formele rollen zijn er, met welk mandaat?
  • Welke besluitvormingsstructuren zijn van toepassing op welke niveaus?
  • Wie is waarvoor verantwoordelijk (koppeling mens/rol)?
  • Welke escalatieniveaus en -procedures gelden bij (potentiële) conflicten?
  • Welke (inter)nationale wet- en regelgeving is leidend bij interoperabiliteits-, veiligheids- of privacyvraagstukken (zoals GDPR, NIS2)?

Governance is geen statisch document, maar een levend geheel. Plan daarom periodiek – bij faseovergangen of het bereiken van mijlpalen – herijkingsmomenten in om de actualiteit en werking in de praktijk te toetsen. Gebruik een formele wijzigingsprocedure voor significante aanpassingen, bijvoorbeeld bij veranderingen in organisatiestructuren of mandaten. Kleinere wijzigingen, zoals personele wisselingen, kunnen via een vereenvoudigde, schriftelijke meldingsprocedure worden afgehandeld.

2. Verandermanagement is meer dan een communicatieplan

Een van de grootste valkuilen in digitaliseringstrajecten is het reduceren van verandermanagement tot louter communicatieactiviteiten. Enkel informeren via eenvoudige updates is niet voldoende. Internationaal werken betekent omgaan met verschillende veranderparadigma’s: waar de ene organisatie agile denkt, is de andere nog hiërarchisch ingericht. Dit vraagt om verdieping en dialoog.

Tip: Gebruik een adaptieve veranderaanpak, gecombineerd met culturele sensitiviteit en empathie. Stel per organisatie of locatie een lokale verandermanager aan die zowel de lokale cultuur begrijpt als de taal spreekt. Een internationale digitale transformatie vereist vaardigheden die zelden standaard aanwezig zijn bij professionals. De kans krijgen om te leren werken in een internationale context is een waardevolle ervaring.

Investeer ook in het creëren van eigenaarschap op alle lagen binnen de deelnemende organisaties. Als mensen invloed ervaren en mogen meedenken over de uitvoering van veranderingen, neemt weerstand af. Zelfs als er uiteindelijk andere besluiten worden genomen, ontstaat er meer draagvlak. Samen werken aan samenwerking is hierbij essentieel.

3. Peoplemanagement verdient net zoveel aandacht als technologische innovatie

Digitaliseringstrajecten worden te vaak benaderd als technologische projecten, terwijl ze in essentie sociale verandertrajecten zijn. Bij internationale samenwerking kunnen uiteenlopende werkwijzen, communicatiestijlen en verwachtingen botsen. Wanneer deze verschillen worden genegeerd, ontstaan frustraties en kan samenwerking stagneren.

Tip: Investeer bewust in begeleiding van medewerkers via trainingen, coaching en interculturele sessies. Gebruik teamontwikkelingsmodellen zoals Tuckman voor het opbouwen van effectieve teams. Duidelijke structuren en afspraken bieden houvast in onzekere fasen.

Psychologische veiligheid is cruciaal. Medewerkers moeten zich vrij voelen om zich uit te spreken over situaties in het traject, de organisatie of samenwerkingsverbanden. Dit geldt zowel fysiek als digitaal. Het creëren van een veilige werkomgeving is een collectieve verantwoordelijkheid. Bestuurlijke sensitiviteit en persoonlijke empathie zijn hierbij onmisbaar.

Tip: Benoem expliciete rollen gericht op peoplemanagement, zoals coachende leiders of vertrouwenspersonen. Deze kunnen over organisaties heen worden verbonden. Het succes van digitalisering hangt af van de mate waarin mensen de verandering of veranderingen omarmen.

Organiseer ook sociale onlinebijeenkomsten waarin teamleden informele verbinding kunnen maken. Het delen van culturele trots of tradities versterkt wederzijds begrip. Deelname aan digitale bijeenkomsten is niet vrijblijvend; actieve participatie is essentieel voor effectieve samenwerking. Internationale verschillen in vergadercultuur maken het belangrijk om vooraf duidelijke afspraken te maken en die periodiek te herzien.

4. Werk programmatisch, maar stuur ook op impact — niet alleen op opleveringen

Strategische digitalisering vraagt om een programmatische aanpak: gefaseerd, doelgericht en met ruimte voor iteratie. In een internationale context loert het gevaar van bureaucratisering, met focus op output en planning in plaats van impact.

Tip: Richt het programma vanaf het begin op maatschappelijke en bestuurlijke impact. Dat geeft motivatie, richting en versterkt de zakelijke rechtvaardiging (business case). Output is niet hetzelfde als outcome: een functionerende app is geen succes als niemand hem gebruikt.

Gebruik adaptieve outcome-indicatoren. Dat vergt durf, mandaat en stuurkracht. Als uitkomsten niet erkend worden door opdrachtgevers, dreigt bijsturing te stokken. Zorg daarom dat iedereen weet wat ‘outcome’ inhoudt, hoe het gemeten wordt en wat ieders rol daarin is.

Een sterke programma- of projectstructuur vormt de basis voor succesvolle internationale samenwerking. Ze biedt ruimte voor grensoverschrijdende dienstverlening, samenwerking over tijdzones heen en culturele uitwisseling. Verbeterde gegevensinteroperabiliteit versnelt processen en versterkt publieke dienstverlening. Daarmee groeit ook het vertrouwen in de digitale overheid.

5. Bouw aan vertrouwen als structurele succesfactor

Vertrouwen is het onzichtbare fundament onder iedere (internationale) samenwerking. Zonder vertrouwen zijn governance-afspraken betekenisloos en worden projectbijeenkomsten rituele dansen. Een breuk in vertrouwen is, zeker op afstand, moeilijk te herstellen.

Tip: Investeer structureel in relationele binding, met oprechte aandacht en waardering voor elkaars belangen. Denk aan:

  • Vaste informele momenten in hybride teams
  • Collectief vieren van successen
  • Transparantie over knelpunten, dilemma’s en onzekerheden

Erken verschillen, maar werk actief aan een gedeelde identiteit. Een gezamenlijke missie of narratief – “waarom doen we dit samen?” – helpt om boven individuele of nationale belangen uit te stijgen.

Tot slot: wees realistisch én ambitieus

Strategische digitalisering binnen de publieke sector, zeker in internationale samenwerking, is géén kwestie van enkel technologie implementeren. Het is een complex samenspel van politiek, cultuur, mensen, processen en technologie.

Het vraagt van jou als professional een scherp strategisch kompas, empathie, culturele sensitiviteit en communicatieve intelligentie. Als je die combineert met een adaptieve veranderaanpak, stevige governance en aandacht voor de mensen achter de transformatie, realiseer je echte impact.

Digitalisering is geen doel op zich, maar kan functioneren als een stevige strategische hefboom. Zorg dat deze dan wel perfect is afgesteld!

© 2025 R.J. Raats