Post Tagged ‘Cultuur’

De publieke sector heeft in de afgelopen decennia een indrukwekkende digitale transformatie doorgemaakt. Toch is de implementatie van strategische digitaliseringstrajecten, zeker binnen internationale contexten, zelden een rechtlijnig proces. De complexiteit zit niet alleen in technologie, maar zeker ook vooral in governance, verandermanagement en het menselijke aspect. Zeker wanneer meerdere internationale organisaties betrokken zijn, de diversiteit van culturele normen en waarden groot is dan neemt de mate van coördinatie, afstemming en diplomatie exponentieel toe. In dit blog geef ik vijf tips voor professionals die strategische digitaliserings-programma’s binnen de (internationale) publieke sector met partners (willen) realiseren.

Internationale samenwerking is enerzijds voor sommige mensen een ‘ver van je bed show’, echter wordt de wereld anderzijds in een rap tempo voor velen steeds kleiner en kleiner. Nieuwe verbanden en vormen van samenwerking dienen zich aan, maar ook bestaande samenwerkingen staan enorm onder druk. Zonder de totale wereldproblematiek te bespreken lift ik graag een aantal zaken op en benut focus in dit blog op de vaak onderbelichte succesfactoren van (internationale) samenwerking: Governance, People- & Change Management.

Governance: Begin met robuuste, afgestemde en gedeelde governance — en bovenal houdt die levend in alle geledingen!

Voor internationale samenwerkingen is een heldere governance niet optioneel, maar essentieel! Het onomwonden vastleggen van de organisatiestructuur van een project of programma inclusief de Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV’s) geeft duidelijkheid en stimuleert een zakelijke houding bij alle betrokkenen. Hierbij moet zeer zeker rekening worden gehouden dat verschillende landen en/of organisaties hun eigen structuren, belangen en wettelijke kaders meebrengen. Wat “transparantie” betekent in Nederland, kan een andere invulling hebben in Duitsland, Frankrijk of elders binnen Europa of zelfs wereldwijd. Het verdient de aanbeveling om vóór de feitelijke start van een traject een gezamenlijk raamwerk voor governance te ontwikkelen. 

Tip: Zorg dat het raamwerk de volgende facetten expliciet maakt:

  • Welke formele rollen zijn er en met welk mandaat?
  • Welke besluitvormingsstructuren zijn van toepassing op welke niveaus?
  • Wie is waarvoor verantwoordelijk (koppeling mens/rol)?
  • Welke escalatieniveaus en – procedures gelden er bij (potentiële) conflicten?
  • Welke (internationale/nationale) wet- en regelgeving is leidend bij interoperabiliteitsvraagstukken of veiligheid- of privacyaspecten? (GPDR, NIS2 etc.) 

De beschrijving van een governance is geen statisch onderdeel van een programma of project! Het is een levend document. Plan daarom periodiek, zeker op bijvoorbeeld bij overgangen van fasen of behalen van andere mijlpalen, herijkingsmomenten om te toetsen of het raamwerk nog actueel is en in de praktijk de uitwerking heeft zoals initieel is bedoeld. Vastgelegde zaken kunnen te allen tijde aan wijziging onderhavig zijn gedurende de voorbereidingen en uitvoering van een programma of project. Het toepassen van een formele wijzigingsprocedure helpt om bij eenieder het respect te behouden omdat iedere stem moet worden gehoord. Voor grotere wijzigingen in de governance zoals organisaties of mandaten is het noodzakelijk om een dergelijke procedure te doorlopen, echter voor kleinere wijzigingen als personele bezetting van rollen kan worden volstaan met een geaccordeerde vereenvoudigde (schriftelijke) procedure van melding bijvoorbeeld.

Verandermanagement: Het is meer dan een communicatieplan

Een van de grootste valkuilen in digitaliseringstrajecten is het reduceren van het verander-management tot een set communicatieactiviteiten. Het alleen voorzien van informatie aan de deelnemende partijen d.m.v. “relatief eenvoudige updates” is zeker niet genoeg. Internationaal werken betekent werken en omgaan met verschillende veranderparadigma’s: waar de ene organisatie Agile denkt, is de andere nog hiërarchisch en lineair georganiseerd. Dit brengt een extra spanningsveld met zich mee waarover intensief moet worden gesproken. Het willen leren van elkaars manieren van denken en doen plus de diversiteit in culture aspecten zoals normen en waarden vormen hier een cruciale factor. De aanname dat men alle facetten van huis uit begrijpt, zelfs bij het spreken van een soortgelijke voertaal, kan bij de aanwezigheid van de diversiteit toch enorm verschillen. Communicatie dient dan ook altijd te worden getoetst op de kaders van begrip.

Tip: Gebruik een adaptieve veranderaanpak, gecombineerd met sensitiviteit en empathie voor de betrokkenen zowel lokaal als internationaal. Stel in onderling overleg per betrokken organisatie of geografische locatie een lokale verandermanager aan, die zowel thuis is in de lokale cultuur en bij voorkeur ook de taal spreekt. Het uitvoeren van een internationale digitale transformatie vraagt om vaardigheden die meestal niet standaard tot het arsenaal van gemiddelde professional behoren. Het krijgen van de kans om te leren over (samen)werken in een internationale context en het gebruiken van nieuw aan te leren of uit te bouwen (sociale) vaardigheden is wel een geweldige ervaring.

Investeer bij het aangaan van internationale samenwerking ook in het creëren van “eigenaarschap” op álle lagen van de deelnemende organisaties. Als mensen het gevoel hebben dat zij enige vorm van invloed kunnen en mogen hebben op de opkomende veranderingen of juist mogen meedenken hoe de veranderingen kunnen worden uitgevoerd, dan wordt veel weerstand weggenomen. Zelfs indien er andere besluiten volgen voor uitvoering, kan er dan begrip worden opgebracht als het draagvlak verder in grote mate wel aanwezig is. Samen werken aan samenwerking is belangrijk.

People Management: Mensen verdienen net zoveel aandacht als Technologische Innovatie

Het uitvoeren van een digitaliseringstraject wordt te vaak als een technologisch project gepositioneerd, terwijl het in essentie meestal een stevig sociaal verandertraject is. Zeker bij internationale samenwerking bestaat dan de kans op het botsen van de verschillende werkwijzen, communicatiestijlen en verwachtingen. De neiging bestaat om dit voor de goede orde onder de radar te houden — met als gevolg frustraties, vertragingen en in het ergste geval: afhaken van partners, echter de houdbaarheid van de internationale samenwerkingsverbanden komen hierbij direct onder druk te staan. Het is dus noodzakelijk om al in de voorbereidingen van een traject om de denkwijze van alle betrokkenen te scherpen dat digitaliseren echte veranderen betekent! En niet het ‘slechts’ implementeren van een technologische innovatie. 

Tip: Investeer daarom expliciet in het bewust begeleiden van medewerkers door het aanbieden van trainingen, begeleiding, coaching, kortom het brede spectrum van People Management. 

Om iedereen deelgenoot te laten voelen en ervaren bij een internationaal traject is het essentieel om interculturele trainingen voor individuele medewerkers en complete teams te faciliteren. Zet daarmee ook in op het ontwikkelen van teams door bewezen modellen als voorbeeld en inspiratie te benutten zoals bijvoorbeeld Tuckman. Duidelijkheid in structuren, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geven mensen en organisaties het houvast die nodig is, zeker als het mogelijk even niet loopt zoals gepland of verwacht.

Een belangrijk – vooral niet te onderschatten – facet van teams is de verantwoordelijkheid van alle opdracht- en leidinggevenden om de psychologische veiligheid van de medewerkers te bewaken en te borgen. Het is cruciaal dat mensen in de gehele gremia zich veilig en vertrouwd moeten voelen en openhartig zich mogen uiten over situaties die zich voordoen in het traject, in het team, in de organisatie of in de samenwerkingsverbanden. Dit geldt zowel in fysieke bijeenkomsten als in digitale samenwerkingsomgevingen. Het faciliteren van een veilige werkomgeving is onlosmakelijk verbonden met verantwoordelijkheid van iedere betrokkenen binnen het traject en daar buiten. Sociale vaardigheden als (bestuurlijke) sensitiviteit en (persoonlijke) empathie zijn bij internationale samenwerkingsverbanden onmisbaar. Uiteraard is er veel te leren, maar als je van huis uit het moeizaam vindt om bijvoorbeeld te in te leven, dan is het extra complex om deelgenoot te zijn in een traject waar vele culturele stromingen elkaar ontmoeten. 

Tip: Het inzetten van rollen om People Management inhoud te geven binnen het traject is dus geen overbodige luxe maar een noodzakelijk gegeven. Het succes van ieder digitaliseringstraject is afhankelijk van de mate van adoptie van de verandering door de organisatie en de mens. Van het de aanwezigheid van coachende leiders tot vertrouwenspersonen binnen de (internationale) deelnemende organisaties, en deze ook met elkaar te verbinden op basis van onderwerp, kunnen echte duurzame en goedwerkende internationale samenwerkingsverbanden ontstaan. Let wel, de mens centraal stellen boven de technologie, zelfs bij het innoveren met kunstmatige intelligentie is voor vele organisaties soms een brug te ver. De oorzaak hiervan laat ik even voor wat het is, maar het gevolg is dat we relatief veel energie moeten besteden aan het bewustzijn van leidinggevenden dat zij altijd het voorbeeld vormen in de organisatie voor alle betrokkenen. Echte veranderingen beginnen bij goede plannen, betrokkenheid van alle niveaus en duidelijke afspraken. Hier vormt de mens echt de cruciale factor voor succes omdat gedigitaliseerde processen nu eenmaal altijd in nullen en enen verlopen en digitale afspraken altijd zwart/wit zijn om goed te kunnen werken. 

Voorbehoud: Het laatste standpunt is op basis van persoonlijke mening over geautomatiseerde en gedigitaliseerde processen. Natuurlijk is dat genuanceerder met alle moderne innovaties, maar de essentie is dat mensen nu eenmaal anders werken dan computers. De flexibiliteit in denken en doen zoals mensen van huis uit doen, is niet vanzelfsprekend bij het gebruik van digitale middelen. Een standaard computerprogramma, m.u.v. Generatieve AI, bedenkt niet spontaan andere oplossingen.

Tip: Organiseer tijdens een internationaal programma of project ook online samenkomsten met een sociaal karakter. Een moment waar men gezamenlijk onder genot van een lokaal drankje samen informatie uitwisselen over de culturele aspecten waar mensen trots op zijn. Of waar men lokaal van aangeeft waarde aan te hechten als andere mensen deze facetten begrijpen. 

Voor de leiding van de deelnemende organisaties en het digitaliseringstraject moet het duidelijk zijn dat dergelijke onlinebijeenkomsten onmisbaar zijn om internationaal te kunnen samenwerken. Het is niet altijd mogelijk om elkaar fysiek te ontmoeten, dus ben je vaak aangewezen op de digitale werkomgeving. Een belangrijke kanttekening geldt uiteraard ook voor de medewerkers. Het uitgenodigd worden voor een online projectoverleg of informatiebijeenkomst is veelal niet vrijblijvend. Wederzijds is er altijd wel een behoefte voor actieve uitwisseling van informatie dus participatie bij zo’n overleg of bijeenkomst is dan ook nodig. Hier hebben medewerkers ook een serieuze verantwoordelijkheid om niet alleen aanwezig te zijn, maar zelf ook actief deel te nemen.

Het betekent focus hebben bij de deelname. Welke zaken niet passen is aan eenieder zelf maar de ware professionals weten welke vergaderdiscipline past bij welk overleg of bijeenkomst. Ook hier gelden internationaal soms andere culturele normen en waarden. Het blijft dus relevant om bij internationale trajecten met elkaar voorafgaand aan de start goede uitgangspunten te bespreken en vast te leggen. Gaandeweg het traject gaan er ongetwijfeld afspraken evolueren naar nieuwe of herziene afspraken welke bijdragen tot het succesvol borgen van de samenwerkingsverbanden.

Programma: Werk programmatisch, maar stuur ook op impact en niet op opleveringen alleen

Strategische digitalisering vereist een programmatische benadering: gefaseerd, doelgericht en met ruimte voor iteratie. In een internationale context is het echter verleidelijk om te vervallen in bureaucratische “tick-the-box”-mentaliteit, met overmatige focus op planning, leveren van output, uitbrengen van voortgangsrapportages etc. Ongeacht welke methodiek het beste aansluit bij de uitvoering van een traject zoals Waterfall of Agile, het vooraf goed afstemmen welke iteraties op worden voorzien is nodig. Het te star vasthouden van een methodiek boven het bereiken van impact door uitkomst is niet alleen onhandig maar kan resulteren in ‘operatie geslaagd, patiënt…’ 

Het in de voorbereidende plannen voor een traject afstemmen van welke maatschappelijke en/of bestuurlijke impact wordt nagestreefd, geeft niet alleen een heldere motivatie voor alle betrokkenen om zich voor in te zetten, maar zorgt ook voor duidelijkheid over de zakelijke rechtvaardiging (Business Case). Op deze manier weet en beseft ook eenieder het grotere belang van een dergelijk digitaliseringstraject dan alleen de uitvoering van een technologische innovatie. 

Tip: Een heldere programma-/projectstructuur vormt een gezonde basis en waarborg voor positieve internationale samenwerkingsverbanden. Het geeft de ultieme kans om tot realisatie te komen van grensoverschrijdende dienstverlening door geografische spreiding, onderlinge samenwerking over tijdszones heen en delen van en begrip hebben voor elkaars culturele normen en waarden. Een hoge mate van gegevensinteroperabiliteit zorgt voor significante versnelling van uitvoerende processen. Samen met de diverse samenwerkingsverbanden wordt de algemene en specifieke dienstverlening aan de samenleving serieus geoptimaliseerd. Hiermee groeit ook het publieke vertrouwen in de digitale overheid. Daarom is het belangrijk om te sturen op impact t.b.v. de samenleving.

Tip: Het inzetten van uitkomst-indicatoren die adaptief zijn vraagt om durf! Het betekent namelijk dat je kunt en moet bijsturen op inhoudelijke resultaten en niet alleen op tijd en geld. Bijsturen op de kwaliteit van uitkomst vraagt naast durf ook om mandaat en daadkracht op het juiste niveau. Als daarom de verkregen uitkomst niet erkent is of wordt door de opdrachtgever of hoogst leidinggevende dan is het risico serieus aanwezig dat kort cyclisch bijsturen moeizaam verloopt. Dit doet dan direct afbreuk aan het vertrouwen bij betrokkenen omdat echte resultaten uitblijven. Zorg dat iedereen goed begrijpt wat uitkomst daadwerkelijk betekent, hoe het zo smart mogelijk gemeten kan worden en dat iedereen zijn of haar verantwoordelijk heeft om bij te dragen. 

Vertrouwen: Bouw aan vertrouwen als structurele factor voor succes

Vertrouwen is het onzichtbare fundament onder iedere (internationale) samenwerking en/of partnerschap met private organisaties. Zonder vertrouwen is iedere afspraak over governance een papieren tijger en iedere sprintreview een toneelstuk. Dit wil je te allen tijde voorkomen, want ‘vertrouwen komt te voet, en gaat te paard’. Een breuk in het vertrouwen op internationaal niveau is vaak moeilijker te repareren omdat geografische afstanden dan een serieuze barrière vormen. Je hebt door deze afstand aanmerkelijk minder contactmomenten om (in)formeel met elkaar te spreken om nog maar te zwijgen over de mogelijkheid om iemand persoonlijk te kunnen spreken.

Tip: Investeren in relationele banden moet een duurzaam karakter hebben en uitgaan van oprechtheid en waardering voor elkaar en de wederzijdse belangen. Op verschillende manieren kan er uitvoering gegeven worden aan het opbouwen en versterken van de relationele binding, t.w.

  • Creëer structurele informele momenten in hybride multi-disciplinaire teams
  • Maak successen (openbaar) zichtbaar en vier ze collectief
  • Geef transparantie over knelpunten, inclusief dilemma’s, risico’s en onzekerheden

Erken verschillen, maar tracht met elkaar te werken aan een gezamenlijke identiteit. Een gedeelde missie of narratief (“Waarom doen we dit samen?”) helpt om voorbij individuele organisatie of nationale belangen te kijken en collectieve energie te mobiliseren bij eenieder.

Tot slot: wees realistisch én ambitieus

Strategische digitalisering binnen de publieke sector, zeker in internationale samenwerking, is géén kwestie van implementeren van een technologie. Het is een complex samenspel van politiek, cultuur, mensen, processen en – ja – ook wel technologie.

Het vraagt van jou als professional een scherp strategisch kompas, maar ook empathie, culturele sensitiviteit en een hoge mate van communicatieve intelligentie. Als je die combineert met een adaptieve veranderaanpak, stevige governance én aandacht voor de mensen achter de transformatie, dan kun je wél impact realiseren.

Digitalisering is geen doel op zich, maar een hefboom om juist verder te komen met het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Zorg daarom dat hij goed is afgesteld!

Bronnen:

Meer weten of sparren over een internationale digitaliseringstraject of andere uitdagingen die in relatie staan tot het blog of een van de eerdere blogs? 
Neem gerust contact met mij op via de e-mail of maak een verbinding via mijn LinkedIn profiel: Richard J. Raats RI CPM.

© 2025 Richard J. Raats

In het kader van zelfreflectie en delen van kennis en ervaringen schrijf ik deze keer een blog over de kracht van het bundelen van culturele normen en waarden tussen de Nederlandse Cariben en Europees Nederland. Recentelijk heeft mijn collega Martijn Hartog van I-Interim Rijk (onderdeel van Rijksorganisatie Ontwikkeling, Digitalisering en Innovatie (ODI) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) – momenteel werkzaam op Saba – tijdens een webinar uitgebreid uitleg gegeven aan het belang van begrip voor culturele verschillen in ons dagelijks werk. Het heeft mij zeer zeker geïnspireerd om ook vanuit mijn dagelijkse praktijk op en voor Curaçao mijn ervaringen met jullie te delen. Het is een waar genoegen, en soms ook een flinke uitdaging, om projecten te doen die een significante bijdrage leveren aan innovatie en het welzijn op Curaçao. De ontwikkeling van begrip en respect voor de wederzijdse culturen geeft je groei als mens en professional, waarbij voorop staat dat de projecten een belangrijke bijdrage leveren aan het maatschappelijk belang van de Nederlandse Cariben in het algemeen en voor mij op Curaçao in het bijzonder.

Samenwerking binnen culturele normen en waarden.

De samenwerking tussen de Nederlandse Cariben en Europees Nederland vormt een uniek samenspel van culturen. Hoewel de verschillen in normen, waarden en tradities vaak benadrukt worden, ligt de ware kracht in de bundeling van deze diversiteit. Door de positieve aspecten van beide culturen te omarmen, ontstaat er een dynamische wisselwerking die niet alleen de betrokken gemeenschappen, maar ook bedrijven, overheden en individuen ten goede komt.

In dit blog verkennen we hoe de combinatie van de gemeenschapsgerichte warmte van de Cariben en de doelgerichte efficiëntie van Europees Nederland een krachtige basis vormt voor groei en ontwikkeling. Door te focussen op respect, wederzijds begrip en complementariteit kunnen deze culturele verschillen worden benut als een bron van kracht en inspiratie.

1. De kern van culturele normen en waarden

Culturele normen en waarden zijn de fundamenten van een samenleving. Ze bepalen hoe mensen met elkaar omgaan, wat ze belangrijk vinden en hoe ze betekenis geven aan hun leven.

De Nederlandse Cariben: Gemeenschapszin en traditie

De cultuur van de Nederlandse Cariben wordt gekenmerkt door een diepe verbondenheid met familie, gemeenschap en tradities. Relaties staan centraal, en er wordt veel waarde gehecht aan wederzijds respect, beleefdheid en harmonie. Dit komt tot uiting in de warme gastvrijheid, de nadruk op sociale interacties en het respect voor oudere generaties.

Europees Nederland: Efficiëntie en gelijkheid

In Europees Nederland ligt de nadruk op doelgerichtheid, gelijkheid en persoonlijke autonomie. De directe communicatiestijl, de sterke focus op punctualiteit en een vlakke hiërarchie zijn typische kenmerken. Dit creëert een cultuur waarin eerlijkheid en pragmatisme hoog in het vaandel staan.

De kracht van de combinatie

Wanneer deze normen en waarden samenkomen, kunnen ze elkaar versterken. De gemeenschapszin van de Cariben kan de nadruk op persoonlijke prestaties in Nederland aanvullen, terwijl de Nederlandse efficiëntie en structuur waardevolle hulpmiddelen bieden voor de Caribische aanpak. Het is deze balans die de kracht van interculturele samenwerking benadrukt.

2. Positieve verschillen benutten in samenwerking

Het samenbrengen van de Nederlandse en Caribische culturele waarden kan leiden tot creatieve oplossingen, innovatie en een bredere blik op uitdagingen. Om deze potentie te benutten, is het belangrijk om de positieve verschillen te herkennen en waarderen.

Directheid versus indirectheid in communicatie

Nederlanders staan bekend om hun directe communicatiestijl, terwijl op de Cariben een meer diplomatieke, indirecte benadering gebruikelijk is. Hoewel dit soms kan leiden tot misverstanden, biedt het ook kansen om effectieve communicatiemiddelen te ontwikkelen.

Voordelen van de combinatie:

• De Nederlandse directheid zorgt voor duidelijke afspraken en transparantie.

• De Caribische indirectheid bevordert harmonie en respect in de samenwerking.

Door deze stijlen samen te brengen, ontstaat er een communicatiemodel waarin zowel duidelijkheid als gevoeligheid centraal staan.

Gemeenschapsgerichtheid versus individualisme

De Caribische nadruk op familie en gemeenschap contrasteert met het Nederlandse individualisme. Beide benaderingen hebben hun eigen waarde, en wanneer ze samen worden toegepast, ontstaat er een krachtige synergie.

Praktijkvoorbeeld:

Bij projecten op de Cariben kunnen Nederlandse partners leren hoe belangrijk het is om tijd te investeren in het opbouwen van persoonlijke relaties, terwijl Caribische partners kunnen profiteren van de gestructureerde en onafhankelijke aanpak van hun Nederlandse collega’s.

3. De kracht van gedeelde geschiedenis

De gedeelde geschiedenis tussen de Nederlandse Cariben en Nederland is complex en veelzijdig. Hoewel er onmiskenbaar uitdagingen en pijnlijke momenten zijn geweest, biedt deze geschiedenis ook een basis voor wederzijdse verbondenheid en samenwerking.

Een platform voor dialoog

Door open en eerlijk in gesprek te gaan over het gezamenlijke verleden, kunnen de twee culturen leren van elkaars ervaringen. Dit biedt een kans om elkaar beter te begrijpen en een gezamenlijke toekomst op te bouwen die gebaseerd is op wederzijds respect.

Tradities en feestdagen als bindmiddel

De Nederlandse Cariben en Nederland delen culturele elementen zoals feestdagen, muziek en kunstvormen. Denk aan de viering van Koningsdag op Curaçao of de invloed van Caribische muziek in Nederland. Deze gedeelde tradities kunnen dienen als een brug tussen de twee culturen.

4. Diversiteit in leiderschap en besluitvorming

Een van de belangrijkste gebieden waarin de bundeling van normen en waarden een verschil kan maken, is leiderschap en besluitvorming. De Nederlandse Cariben en Nederland hebben elk hun eigen benadering, maar samen kunnen ze een inclusieve en effectieve leiderschapsstijl ontwikkelen.

Hiërarchie versus gelijkheid

Op de Cariben wordt vaak waarde gehecht aan een duidelijke hiërarchie en respect voor autoriteit. In Nederland is leiderschap meer gelijkwaardig, en worden teamleden aangemoedigd om bij te dragen aan besluitvorming.

Een gecombineerde aanpak:

• Respecteer de behoefte aan hiërarchie waar dat nodig is, terwijl je ruimte biedt voor inspraak en samenwerking.

• Moedig leiders aan om de culturele diversiteit van hun team te omarmen en te benutten.

Voorbeeld: Leiderschap in de toerismesector

De toerismesector op Curaçao laat zien hoe leiderschap kan profiteren van de combinatie van Caribische gastvrijheid en Nederlandse efficiëntie. Door gebruik te maken van het beste van beide culturen, kunnen bedrijven een unieke ervaring bieden aan bezoekers.

5. Innovatie door culturele diversiteit

Diversiteit is een krachtig instrument voor innovatie. Wanneer mensen met verschillende achtergronden samenwerken, brengen ze unieke perspectieven en ideeën in. Dit geldt zeker voor de samenwerking tussen de Nederlandse Cariben en Nederland.

Creativiteit door verschillende perspectieven

Caribische creativiteit en flair kunnen Nederlandse zakelijke processen verrijken, terwijl de gestructureerde aanpak van Nederlanders de Caribische ideeën praktisch uitvoerbaar maakt. Dit samenspel leidt tot innovatie die anders misschien niet mogelijk zou zijn.

Praktijkvoorbeeld:

In de culturele sector hebben samenwerkingen tussen Caribische kunstenaars en Nederlandse instellingen geleid tot unieke kunstwerken en projecten die de kracht van beide culturen combineren.

6. Educatie en kennisuitwisseling als sleutel tot succes

Onderwijs en kennisdeling vormen de ruggengraat van interculturele samenwerking. Door te investeren in educatie en uitwisselingsprogramma’s, kunnen beide regio’s leren van elkaars sterke punten.

Uitwisselingsprogramma’s

Uitwisselingsprogramma’s tussen universiteiten en scholen in Nederland en de Cariben hebben al geleid tot een grotere wederzijdse waardering en begrip. Deze programma’s helpen studenten om elkaars culturen te leren kennen en te waarderen.

Workshops en trainingen

Bedrijven en overheden kunnen profiteren van workshops die gericht zijn op interculturele communicatie en samenwerking. Deze trainingen helpen medewerkers om de verschillen en overeenkomsten tussen de twee culturen beter te begrijpen en benutten.

7. Het belang van wederzijds respect en empathie

Wederzijds respect en empathie vormen de kern van elke succesvolle interculturele samenwerking. Door te begrijpen waar de ander vandaan komt en te erkennen dat elke cultuur unieke waarden heeft, kunnen sterke banden worden gesmeed.

Praktische stappen voor respectvolle samenwerking:

• Investeer tijd in het leren kennen van de cultuur van je partner.

• Toon oprechte interesse in tradities, gewoonten en persoonlijke verhalen.

• Wees geduldig en flexibel in je benadering.

8. Inspirerende voorbeelden van samenwerking

Er zijn talloze voorbeelden van succesvolle samenwerkingen tussen de Nederlandse Cariben en Nederland. Van culturele evenementen tot zakelijke projecten, deze samenwerkingen laten zien hoe krachtig de combinatie van beide culturen kan zijn.

Case study: Carnaval en culturele uitwisseling

Carnaval, een van de meest geliefde tradities op de Nederlandse Cariben, heeft zijn weg gevonden naar Nederland. Door samen te werken aan de organisatie van deze evenementen, delen beide regio’s hun unieke culturele expressies met een breder publiek.

Case study: Duurzame energieprojecten

In de energietransitie hebben Nederland en de Cariben samengewerkt aan duurzame energieprojecten. Nederlandse technologie en expertise worden gecombineerd met de lokale kennis en behoefte aan milieuvriendelijke oplossingen.

Conclusie: De kracht van eenheid in diversiteit

De bundeling van culturele normen en waarden tussen de Nederlandse Cariben en Europees Nederland benadrukt de kracht van diversiteit. Hoewel de verschillen tussen de regio’s soms groot lijken, vormen ze een bron van creativiteit, innovatie en wederzijds begrip. Door de positieve aspecten van beide culturen te omarmen en een gezamenlijke visie te creëren, kunnen de Nederlandse Cariben en Nederland samenwerken aan een toekomst die rijk is aan mogelijkheden en succes.

Het is deze eenheid in diversiteit die ervoor zorgt dat interculturele samenwerking niet alleen haalbaar, maar ook inspirerend en waardevol is. Door wederzijds respect, open communicatie en een focus op gedeelde waarden centraal te stellen, kunnen we de kracht van deze unieke samenwerking volledig benutten. Samen kunnen de Nederlandse Cariben en Nederland een voorbeeld zijn van hoe culturen elkaar kunnen versterken in plaats van verdelen.

Concreet kunnen we stellen dat de bundeling van de culturele krachten kunnen leiden tot mooie succesvolle uitvoering van projecten die er maatschappelijk toe doen. Het delen van expertise, investeren in kennisoverdracht, opleiding en training werpt direct zijn vruchten af. I-Interim Rijk streeft in al haar trajecten ernaar om versterking van expertise te doen in de diversiteit van teams. Het is daarom ook een eer en genoegen als professional te mogen participeren in dergelijke interculturele trajecten.


E Forsa di Union Norma nan i Balor Kultural entre Hulandes Karibense i Hulandes Europeo

E trahamentu huntu entre Hulandes Karibense i Hulandes Europeo ta forma un kombinashon úniko kultural. Aunke e diferensianan den norma, balor i tradishon ta hopi biaha ta wòrdu resaltá, e berdadero forsa ta drenta ora nos ta uní e diversidat aki. Ora nos stima e aspekto positivamente di tur dos kultura, un dinamismo ta nasé ku ta benefisiá no solamente e komunidatnan, sino tambe kompania nan, gobernashon i individuo.

Den e “blog” aki nos ta eksplorá kiko e komunikashon di kalidat di komunidat di Hulandes Karibense i e efisiensia di Hulandes Europeo por kontribuí na kresementu i desaroyo. Ku enfoke riba respetá, komprenshon mutuo i komplementá, nos por usa e diferensianan kultural komo un fuente di forsa i inspirashon.

1. E Fundamentu nan di Norma i Balor Kultural

Norma i balor kultural ta e fundeshi di un komunidat. Nan ta determiná kon hende ta trata ku otro, kiko ta importante i kon nan ta duna sentido na nan bida.

Hulandes Karibense: Komunidat i Tradishon

E kultura di Hulanda Karibense ta karakterisá pa un profundo sentido di komunion ku famia, komunidat i tradishon. Relashonnan ta na sentro, i rèspèt mutuo, amabilidat i armonia ta ta balornan prinsipal. E kalidat aki ta reflehá den e manera kordial di trata hende, e enfoke riba integrashon sosial i e rèspèt pa e mayornan.

Hulandes Europeo: Efisiensia i Igualdat

Na Hulanda e, enfoke ta riba meta spesífiko, igualdat i outonomia personal. Nan estilo di komunikashon ta dirèkt, nan ta poné hopi peso riba puntualidat i nan struktura di herarkia ta generalmente plania. E estilo aki ta krea un kultura kaminda sinseridat i pragmatismo ta importante.

E Forsa di Kombinashon

Ora e norma i balor aki ta kombiná, nan por fortalesé otro. E sentido di komunidat di Hulanda Karibense por enkurashá mas atenshon riba relashon personal, wèl mente e efisiensia i organisashon di Hulandes por duna hèrmèntnan útil pa traha ku un manera ordená. E balanse aki ta pone énfasis riba e forsa di kolaborashon intercultural.

2. Benefisiá di Diferensianan Positivo den Kolaborashon

E kombinashon di norma i balor di Hulanda Karibense i Hulanda Europeo por laga lugá pa solushonnan kreativo, inovashon i un bista mas amplio di desafionan. Pa saka probecho di e potensial aki, ta importante pa rekonosé i apresiá e diferensianan positivo.

Diferensia den  komunikashon Direkto i Indirekto 

Hulandesnan Europeo ta konosí pa nan manera dirèkt di komuniká, wèl Hulandes Karibense ta preferá un estilo mas diplomátiko i indirekto. Aunke e diferensianan aki por lanta malentendementu algun biaha, nan tambe por habri porta pa desaroyo di métodonan komunikashon mas efisiente.

Benefisio di e kombinashon:

          •        E komunikashon direkto di Hulandes Europeo ta yuda pa pone klaridat i transparensia den akuerdo.

          •        E manera indirekto di Hulandes Karibense ta stimulá armonia i rèspèt den kolaborashon.

Ora e estilo di komunikashonnan ta ser integrá, un modelo ta surgi kaminda klaridat i sensibilidat ta na e sentro.

Komunidat kontra Individualismo

E enfoke di Hulandes Karibense riba famia i komunidat ta kontraste ku e estilo individualista di Hulandes Europeo. Tur dos aproksimá shonnan tin su balor, i ora nan ta wòrdu integrá, nan ta krea un sinergia poderoso.

Ehèmpel di práktika:

Den proyektonan den Hulandes Karibense, sosio Hulandesnan por siña ku ta esensial pa invertí tempu den kreashon di relashon personal, wèl sosio di e islanan por benefisiá di e estilo mas struktura i independiente di nan kolaboradornan Hulandes.

3. E Forsa di Historia Kompartí

E historia ku Hulanda Karibense i Hulanda Europeo ta kompartí ta kompliká, pero multi faseta. Aunke tin desafionan i momentunan difísil den e pasado, e historia aki tambe ta duna un fundeshi pa konekshon i kolaborashon mutuo.

Un Plataforma pa Diálogo

Ku un diálogo habri i sinsero tokante e pasado, tur dos kultura por siña for di eksperensia di otro. E plataforma aki ta habri un posibilidat pa un futuro kompartí basá riba rèspèt mutuo.

Tradishon i Fiesta komo E Laga Lugá

Hulandes Karibense i Hulandes Europeo ta kompartí elemento kultural manera fiesta, músika i arte. Por ehèmpel, e selebrashon di Dia di Rey na Kòrsou òf e influensia di músika antiano na Hulanda. Tradishonnan kompartí manera aki por ta un brùg ku ta uni e dos kultura.

4. Diversidat den Liderato i Toma di Desishon

Un di e áreanan kaminda e union di norma i balor por duna un impakto grandi ta liderato i toma di desishon. Hulandes Karibense i Hulandes Europeo tin nan manera propio di pensa riba liderato, pero huntu nan por kreá un estilo inklusivo i efisiente.

Herarkia kontra Igualdat

Den Hulandes Karibense, hopi biaha tin hopi énfasis riba respetá e outoridat, wèl den Hulandes Europeo, e estilo di liderato ta mas igual, stimulando kontribushon di tur miembro.

Un aproksimashon kombiná:

          •        Respetá e nesesidat di herarkia kaminda esaki ta nesesario, pero tambe habri espasio pa input di otro.

          •        Stimulá lidernan pa yama diversidat kultural komo un forsa i no komo un limitashon.

Ehèmpel: Liderato den e Sektor di Turismo

E industria di turismo na Kòrsou ta demostrá kon liderato por benefisiá di e union di hospitalidat Karibense i e estilo efisiente di Hulandes. Kompania por kreá eksperensia úniko pa bishitante ku ta resaltá lo mihó di tur dos mundu.

5. Inovashon a traves di Diversidat Kultural

Diversidat ta un hèrmènt poderoso pa inovashon. Ora hende ku fondo diferente ta traha huntu, nan ta trese perspektivanan i idea úniko. E mesun ta bai pa e kolaborashon entre Hulanda Karibense i Hulanda Europeo.

Kreatividat for di Perspektivanan Diferente

E estilo kreativo di Hulandes Karibense por enrikesé e proseso di trabou di Hulandes Europeo, miéntras ku e adorashon struktural di Hulandesnan por tradusí idea na realidat. E kombinashon aki ta habri posibilidatnan ku  no tabata posibel.

Ehèmpel den práktika:

Na sektor di arte, kolaborashon entre artista Karibense i hulandesnan a yega na resultadonan úniko ku ta reflehá e forsa di nan union kultural.

Konklushon: E Forsa di Union den Diversidat

E union di norma i balor kultural entre Hulandes Karibense i Hulanda Europeo ta enfatisá ku diversidat ta un rikesa. Aunke e diferensianan ta parse grandi algun biaha, nan ta sirbi komo un fuente di kreatividat, inovashon i komprenshon mutuo. Ora nos stima e aspekto positivamente di tur dos kultura i kreá un bista úniko pa futuro, e union aki ta bira mas poderoso i efektivo.

Ta e union den diversidat aki ku ta demostrá ku kolaborashon inter-kultural por bira un modelo pa inspirashon i eksepto. Ku rèspèt mutuo, komunikashon abierto i enfoke riba balornan kompartí, Hulandes Karibense i Hulandes Europeo por desaroyá un paternidat i un futuro di esfuerso komun ku por inspirá otro regionnan tambe.

Dankwoord

Een speciaal woord van dank wil ik uitspreken voor de zeergewaardeerde collega en teamlid M365 Norbert Meulens, IT-Manager van de Ministerial Staf Division van het Ministerie van Economische Ontwikkeling op Curaçao, bij het ondersteunen met de vertaling van het blog in het Papiamentu, de officiële taal van het land Curaçao.

De start van 2019 is een feit! In mijn ogen is de volgende fase van de Digitale transformatie van organisaties aangebroken. De Era of Human Value gaat het volgend decennia toonaangevend worden. Na automatisering van saaie, gevaarlijk of repeterende werkzaamheden in de laatste vier decennia, gevolgd door de verdere digitalisering van geautomatiseerde processen, is de tijd nu daadwerkelijk aangebroken dat de “organisatie” zelf weer de nodige veranderingen gaat doormaken. Het is het Yin-Yang effect dat je moet respecteren wil je het bestaansrecht van de organisatie behouden. Een organisatie is namelijk niet meer dan een tijdelijke bundeling van de kracht van individuele mensen, die met één bedrijfsidentiteit doelgericht activiteiten uitvoeren en moet leiden tot een waardevermeerdering. Tsja, een alinea waar je best over mag nadenken. Want wat betekent waardevermeerdering voor jouw organisatie?

yinyang-artmagic

De technologische innovaties zorgen, zoals de Wet van Moore mooi aangeeft, voor een exponentiële groei van mogelijkheden in rekenkracht, opslagcapaciteit en functionaliteiten. Vanuit technologisch perspectief gezien zijn er nog maar weinig beperkingen anders de natuurwetten die niet kunnen worden gewijzigd. De tijd is aangebroken dat Yin (dé business) in beweging gaan komen om de Yang (dé techniek) bij te gaan benen. De filosofie van Yin Yang is dat alles in balans moet zijn met elkaar. Het is geen dualisme, geen tegenstrijdigheid, maar duidt op intense verbondenheid tussen twee essentiële elementen die zonder elkaar niet kunnen bestaan. Hou deze gedachte goed vast! Alles in het leven draait om balans, Yin Yang en de Gulden Snede.

Het veranderen van een organisatie is geen sinecure, laten we dat in iedergeval vaststellen. De grootste misser van organisaties, en met name directies & aandeelhouders, is om een koers te bepalen voor waardevermeerdering zonder rekening te houden met het Yin Yang effect. Met name zichzelf nimmer de vraag stellende: “Wat kan ik met mijn huidige populatie bereiken?” “We hebben alles geautomatiseerd en kunnen dus nu mensen gaan ontslaan om kosten te reduceren.” is een veel gebezigde uitspraak van veranderaars van organisaties. En gericht zijn op het reduceren van kosten. Op zich is het een logische gedachte dat als je computertechnologie inzet om arbeid te verrichten, je menselijke arbeid kan verminderen. De realiteit is echter weerbarstiger. Het is een denkwijze die het gevolg is van “verouderde” managementopleidingen waar onderricht was gericht op het maken van keuzes voor één richting om je energie op te richten. Operational Excellence als dé enkelvoudige ultieme oplossing.

Het model van Treacey & Wiersma vormt voor vele organisaties nog steeds de basis om te komen tot (1) het richten van de focus van de organisatie en (2) continu te kunnen verbeteren. Zoals ik al eens eerder heb geschreven, is het model – mede door versnelling van innovatie – achterhaald. Akerhill Management - triangelvaninnovatie Je kunt niet aan één van de drie elementen de meeste energie geven en de andere twee elementen minder aandacht schenken. In 2011 tijdens mijn studie heb ik het model aangevuld met het element innovatie. Door het model aan te passen, vanuit innovatie te gaan denken, dan kom je tot besef dat alle drie de elementen afhankelijk van de tijdgeest de nodige aandacht moeten krijgen. Je hebt namelijk maximaal 100% aandacht te verdelen, dus waar ga je je energie aan besteden om te komen tot het maximale resultaat. De voorbeelden zijn te over van organisaties die het ogenschijnlijk “goed” voor elkaar hadden. En toch zijn deze organisaties ten gronde gegaan in de afgelopen jaren of staan nu onder waanzinnige druk omdat de concurrentie hen met snelle schreden passeren.

Even terug naar het uitgangspunt van dit blog. Innovatie bestaat in mijn ogen uit het op de juiste wijze aandacht schenken aan hetgeen belangrijk is om je bestaansrecht als organisatie te behouden en de waardevermeerdering te blijven stimuleren. De mens staat als waardevol onderdeel (Human Value) van de organisatie “slechts” aan de kant van kosten vermeld. Mijn pleidooi is al meer dan tien jaar om ook de Human Value in de baten op te nemen. Durf in te zien wat de mens “waard” is in de organisatie. Alleen dan kun je een zuiver en objectief beeld vormen van de in vaktermen genoemde business case voor innovatie. Hier stuiten we echter op de traditionele organisatievormen, waar zelfs het Calvinistische gedachtegoed – “Doe maar normaal dan doe je al gek genoeg” – een serieuze voetprint in heeft. Overboord ermee! “Waarom mogen talentvolle mensen geen echte erkenning krijgen?” In de sport vinden we toptalenten normaal, maar als het in het bedrijfsleven zo is, dan mag dat niet worden uitgesproken. Dan bepalen “leidinggevenden” zelfstandig en subjectief of talent wel aanwezig is. Alleen geldt ook hier een quote die klinkt als een klok: “You need one to know one!” Helaas is niet iedereen objectief genoeg of getalenteerd om “onbekende” talenten te ontdekken. Laat staan te stimuleren!

Ik denk dat de meeste van mijn lezers de bovenstaande woorden wel snappen. Alleen komt dan heel vaak de vragen op: “Hoe maak ik dit concreet?” en “Hoe haal ik de subjectiviteit van beoordelen eruit zodat de belangen van de mens en organisatie op alle vlakken worden gediend?” Want als je de antwoorden hierop weet te geven dan kun je vanuit het model Treacey & Wiersma gezien, aangevuld met de belangrijkste pijler innovatie, uiteindelijk komen tot een high performance organisatie met een duidelijke doelstelling en de borging van waardevermeerdering. Het Yin Yang effect komt hiermee geheel in balans. culturalchangeIn mijn dagelijkse praktijk geef ik veel energie aan enerzijds het richten van de organisatie en tracht ik anderzijds veel energie (en inspiratie) te geven aan de mens die de organisatie vormt. En zoals iedere organisme is een organisatie altijd aan verandering onderhevig, en betreft het vooral culturele vernieuwing.

In welke fase van verandering jouw organisatie zich ook bevindt, als je de Yin Yang in balans weet te houden tussen business & technologie, tussen organisatie en mens, tussen operational excellence en customer intimacy, tussen product leadership en innovatie, tussen de watervalmethodiek en Lean/Agile werken, tussen je passie volgen en je talenten ontplooien… tsja, dan is één ding heel erg duidelijk aan het worden… De mens is nu zelf aan zet! De culturele vorming van organisaties moet in balans worden gebracht met de technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Nieuwe functies zijn aan het opkomen, oude functies verdwijnen, de eerste fase van de Digitale Transformatie heeft haar opvolger gekregen. De Era van Human Value is aangebroken. Hoe gaat jouw organisatie hiermee om? Welke mensen ga jij koesteren? Hoe hou jij de talentvolle mensen aan je gebonden?

Albert EinsteinJe kunt een probleem niet oplossen met een denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (A. Einstein) blijft voor mij de basis van verandering. Durf als mens, ongeacht je functie, in de spiegel te kijken en je de vraag te stellen: “Doe ik wat ik echt leuk vind?” Vanuit het perspectief van de leidinggevende de vraag: “Stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers doen wat zij leuk vinden om te doen?” Om vervolgens tot de conclusie te komen dat als je met de nieuwe generaties wilt werken, je als organisatie wilt groeien en resultaten wilt boeken, je het besef moet krijgen dat je mensen slechts minimaal hoeft te onderrichten als ze doen waar het hart sneller van gaat kloppen. Dan is het geven van inspiratie, gezonde werkkaders en resultaatafspraken echt genoeg. Het gaat allemaal om de cultuur van de organisatie, hét belangrijkste onderdeel van de Era van Human Value.

Laat ik afsluiten met een woord van dank aan de mensen in de organisatie waar ik onderdeel van mag zijn en dagelijks de inspiratie van krijg of aan mag geven. Puur omdat zij mij laten inzien hoe mooi de verschillende culturele achtergronden zich bundelen tot een dynamische cultuur. Hoe trots kun je zijn als mens als je mag doen waar je passie ligt en deelgenoot te mogen zijn van een organisatie met een serieus en groot maatschappelijk belang, met continu focus voor het welzijn, de welvaart en gezondheid van de Nederlandse burger?!

kylie-sevenstages-dilbert

Het is mijn eerste blog in 2019. Dank voor het lezen! Wens jullie allemaal een gezond, gelukkig en succesvol jaar toe, waarin je de kansen gaat zien en weet te verzilveren. Succes!

Bronnen: