Richard Raats' Blog

Bart Borsje & Philippe Raets aan de slag

Den Haag – Het vergaren van kennis betekent onbevooroordeeld durven openstaan voor kennis, ervaring & ideeen van anderen. Vrijdag jl. was door Bart Borsje van MVO Den Haag de workshop ’48 wetten van macht en 24 wetten van verleiding’ georganiseerd. De spreker was Philippe Raets, voormalig waarnemend SG van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In dit blog probeer ik u mee te nemen door de inhoud van de workshop. Persoonlijk vond ik het uitermate leerzaam op vele manieren. De aanwezigen hebben allen op actieve wijze deelgenomen, waardoor een mooie moleculaire samenstelling tot nieuwe chemie heeft geleid. In samenwerking tussen mensen die niet eerder elkaar kenden en zeker tussen Philippe en de aanwezigen (i.v.m. privacy geen naamsvermeldingen). Kortom een leerzame workshop waar ‘macht & verleiding’ tot mooie discussies, bijdragen en kennisdeling heeft geleid.

Organisatie & Maatschappelijke Verantwoordelijkheid
Wat niet onvermeld mag blijven is de nieuwe wijze van organiseren van de workshop door MVO Den Haag. Het begon bij de uitnodigingen via Twitter. En in plaats van vooraf eisen te stellen aan de kosten voor deelname, had Bart ervoor gekozen om de waardebepaling over te laten aan de deelnemers van de workshop. Achteraf mag je zelf bepalen wat het je waard is geweest. Een gedurfde stap, want op deze wijze kan het twee kanten opgaan. In dit geval kan ik wel zeggen dat het op mij overgekomen is als een waardevolle workshop en dit zich ook zal vertalen naar de waardering. Het maatschappelijk doel ‘Samenwerkingsverband Nationale Parken‘ was gekoppeld aan de workshop, dus snijdt ook hier het mes aan meerdere kanten.

Introductie Initiatief & Spreker
In het openingswoord van Bart vertelde hij over hoe hij tot dit initiatief was gekomen. De combinatie van een maatschappelijk doel, een waardevolle spreker en vrijheid in de waardering was het concept om te komen tot deze workshop. De spreker van deze workshop, Philippe Raets, heeft een schat aan ervaring in bestuurs- en overheidsland, beschikt over het enthousiasme om dit te delen en weet het ook op een plezierige aanschouwelijke wijze over te brengen. De voorstelronde liet al snel merken dat er een mooi gemengd gezelschap van mensen aanwezig waren. Het beloofde zeker een leerzame ochtend te worden.

Deel 1 – ‘De 48 wetten van Macht’ – ‘Blijf dicht bij jezelf‘
De verhaallijn van Philippe bestond uit een aantal filmfragmenten en de interactie ná zo’n fragment. Het eerste filmfragement kwam uit de Vlaamse serie ‘In de Gloria‘. Voorafgaand vertelde Philippe over hoe mensen tegen de populariteit van ‘Jorg Haider‘ aankeken. Het filmfragment was een knipoog naar hoe je zorgt dat uitstraling bijdraagt aan ‘succes’. Op ludieke wijze werd dit aanschouwelijk gemaakt. Het fragment werd gevolgd door een korte interactie met als kern: ‘Wat zie jezelf?’.

Het tweede fragment had betrekking op het ongeluk van Prinses Diana en hoe Tony Blair het moment strategisch benutte om zich te profileren. De koninklijke familie van Engeland hield in de tijd van het ongeluk totale geluidsstilte, terwijl er bij de Engelse bevolking wel, naast verslagenheid, behoefte was om ‘verbonden’ te worden. In dit ‘gat’ sprong Tony Blair door op gevoelige wijze te verwoordden wat een ieder voelde. Het was tot in de puntjes verzorgd en voorbereid. In de interactie ná het fragment werd veel gesproken over het balans tussen wat voorbereid kon zijn en wat authentiek van Tony Blair zelf was. Duidelijk werd wel dat de inzet van zijn oprechte gevoel een belangrijk deel uitmaakte van het succes om ‘mensen met elkaar te verbinden’.

Philippe vertelde over zijn ervaring en hoe de inzet van gevoel (soft skills) serieus bijdraagt in succes van een goede leider. Voorbeelden welke ook werden genoemd zijn ‘Barack Obama‘ en ‘Bill Clinton‘. Zij maken/maakten het verschil door op selectieve momenten optimaal gebruik te maken van hun uitstraling, emotie en gevoel. Daarmee verbinden zij de mensen. De les die wij konden trekken uit dit onderdeel was:

Tips: ‘Blijf dicht bij je gevoel, wees authentiek’. Waak er voor dat de inzet van gevoel c.q. het kwetsbaarheid opstellen niet een vast onderdeel wordt, want dan bereik je het tegenovergestelde en verlies je autoriteit. Een goed balans betekent dat gevoel en emotie machtige elementen zijn in ‘leiderschap’. Doe vooral de dingen die ‘dicht bij jezelf’ liggen.

Deel 2 – ‘De 48 wetten van Macht’ – ‘Zoek naar consensus‘
Het volgende fragment had betrekking op Sting & zijn bandleden ná ‘de aanslagen op 9 september 2001‘ (9-11). Sting en zijn bandleden hadden zich teruggetrokken in Frankrijk. Het rondreizen had even niet de aandacht. De optredens werden aldaar gedaan. Toen de vliegtuigen de aanslagen in de Verenigde Staten pleegde was iedereen verslagen van ongeloof en verdriet. ’s Avonds stond er een optreden van ‘Sting‘ gepland. Op indrukwekkende wijze toont het fragment van een bijeenkomst van Sting & zijn bandleden waar zij samen tot besluit komen om het concert ’s avonds toch doorgang te geven. De wijze hoe Sting, met in gedachte ‘afblazen is géén optie’, eenheid en motivatie weet te creeeren bij de band om met energie het optreden te gaan doen. Het zoeken naar consensus, inzet van emotie, lichaamstaal om te ‘regisseren’ dat er maar één uitkomst mogelijk was, was geniaal.

Tips: ‘Zoek naar consensus en lichaamstaal is óók een uiting van emotie!’ Stel jezelf ‘klein’ op, toon je echte emotie in taal en lichaamsuitdrukkingen (moet in balans zijn) en geef de mensen de ruimte om hun emotie te uiten. Om daarmee uit te komen op gedragen beslissing (consensus).

Deel 3 – ‘De 24 wetten van Verleiding’ – ‘Optie’s geven en verleiden tot beslissingen‘
Na de pauze werd begonnen met verleiding. In een scene van ‘La vita é Bella‘ verleidde een ober op geniale wijze een belangrijke gast tot het maken van een keuze die de ober zelf al had bepaald. Een sterk staalte van ‘managen’ van het eindresultaat. Het bieden van meerdere ‘ingewikkelde’ optie’s met als laatste een eenvoudige optie zorgde voor een voorspelbare uitkomst. Er werd in het fragment duidelijk gebalanceerd op de grens van ‘manipuleren’ en ‘verleiden’.

Tips: ‘Eenvoud siert de mens’. Het verschil van bieden van complexe en eenvoudige optie’s draagt bij aan snelle beslissingen. Het moeilijker maken van het nemen van beslissingen wordt veelal ingegeven door te veel complexiteit. Daar waar eenvoud mogelijk is, niet schromen om eenvoud te hanteren.

Deel 4 – ‘De 24 wetten van Verleiding’ – ‘Minder zorgt voor méér‘
Mensen zijn van huis uit gewend om te veel energie te benutten in spraak, beeldspraak of onderbouwing. Hierdoor wordt ‘eigen inbreng’ al op voorhand ontnomen. In het fragment van ‘Pleasantville’ benut in eerste instantie de dochter weinig woorden en met met slechts enkele gezichtsuitdrukkingen de kracht om haar moeder aan te reiken dat dingen ook anders kunnen. Met mimiek wordt er een suggestie gewekt over wat er ‘op het laantje’ gebeurd. Later in het fragment wordt het resultaat direct inzichtelijk gemaakt waardoor het effect heel goed wordt aangegeven tussen actie en reactie.

Het langere dialoog ná dit fragment tekende vooral af dat ‘het moment’ bepalend is voor het te bereiken resultaat. Ook het bepalen ‘wie je deelgenoot’ maakt van de situatie, beinvloedt het resultaat in sterke mate. Philippe vertelde uit eigen ervaring ‘als jongste bediende’ over hoe het bereiken van een succesvol resultaat is ingegeven door ‘moment’ en ‘wie’ op een goede wijze te combineren.

Tips: ‘Maak jezelf tot prooi’. Durf je kwetsbaar op te stellen om daarmee mensen aangelijnd te krijgen om jouw idee te ondersteunen. Benut op rustige wijze mimiek om verbale uitingen te ondersteunen. Zorg dat je het juiste ‘moment’ weet te bepalen om een vraag, een oplossing of een koers kenbaar te maken. Vergeet daarbij niet om ook te bepalen ‘wie’ deelgenoot is of moet zijn.

Deel 5 – ‘De 24 wetten van Verleiding’ – ‘Durf de stap te nemen om het verschil te maken‘
Het laatste inhoudelijke fragment was een auditie van Johnny Cash in de film ‘Walk the line‘. Hierin wordt op bijzondere wijze getoond hoe iemand zijn persoonlijke kwaliteiten gaat aanspreken op het moment dat er een ‘bepaalde’ druk c.q. drempels worden neergelegd. In het fragment doet Johnny Cash samen met een bassist en gitarist auditie om zijn gospelmuziek onder de aandacht van een platenmaatschappij te krijgen. Het optreden wordt echter abrupt onderbroken door de platenbaas met termen als ‘je gelooft niet in je muziek’, ‘het komt niet over alsof je echt gelooft in God’. Hiermee zet hij Johnny Cash terug op niveau die in het fragment wordt benadrukt met de ‘goot’. De platenbaas laat in niet misverstane bewoordingen horen hoe hij er over denkt. Dat het niets gaat worden. Dan gebeurt er iets magisch. Johnny Cash krijgt na enige overtuiging toch de kans om zijn ‘muziek’ te mogen laten horen. Hierop wordt door de platenbaas gereageerd met woorden als ‘zing alsof het je laatste nummer is’ en ‘alsof je in de goot ligt’. Dan gebeurt het. Johnny Cash begint een nummer te spelen wat hijzelf heeft geschreven. Wat diep uit zijn eigen ‘ik’ komt. Waarbij hij de emotie, het gevoel heel goed weet in te brengen in zijn optreden. Zo sterk zelfs dat de andere bandleden, welke het nummer niet kennen, spontaan op gevoel mee beginnen te spelen. En de platenbaas duidelijk onder de indruk is van hetgeen Johnny Cash neerzet.

In het dialoog ná dit fragment wordt één ding heel duidelijk. Leiderschap betekent ook durven ‘ervaren’. Ervaren dat als je afwijkt van van je eigen ‘ik’, het kunstje van een ander probeert na te doen, dat je dan niet overkomt. Je valt dan weg in de massa, mist de eigen kracht en zeker het authentieke van jezelf. De overtuiging wordt dan totaal ontnomen. Johnny Cash wist door terug te keren naar zijn eigen ‘ik’ in de vorm van zijn eigen muziek, zijn eigen optreden, zijn eigen emotie om de platenbaas en zijn eigen bandleden voor zich te winnen.

Tips: ‘Blijf jezelf’. Wees niet bang voor confrontatie met meningen die anders zijn. Overtuiging van ’talent’, ‘kwaliteit’ en ‘leiderschap’ komt alleen goed over als het echt is. Een kunstje kun je leren, maar authentiek zijn is een vast gegeven.

Mathilde Santing sluit af onder toeziend oog van Philippe Raets

De afsluiting
De ochtend werd afgesloten het een mooie muziek- en filmfragment ‘Vaderland’ van Mathilde Santing. Een gevoelige sluiting van een waardevolle workshop onder leiding van Philippe Raets.

Belangrijke voetnoot!
Dit blog is de interpretatie van mijn beleving van de workshop. Uiteraard kunnen andere deelnemers het anders hebben ervaren. De kracht van workshops is dat een ieder bijdraagt wat hij/zijn wil bijdragen en ontvangt hetgeen hij/zij interresant vind. Daarnaast is het een goed moment om kennis te maken met andere mensen. Voor mij persoonlijk was het een waardevolle workshop. In dit blog deel ik de door mij geinterpreteerde kennis, zodat een ieder de inspiratie kan krijgen om ook zijn/haar kennis te ontsluiten. Of om contact op te nemen met Bart Borsje van MVO Den Haag om ook eens zo’n inspirerende workshop bij te wonen en ook nog uitvoering te geven aan een bijdrage voor MVO…

© 2010 Richard J. Raats

Amsterdam – De categorie ‘Het Nieuwe Managen’ ga ik benutten voor het bloggen van Nieuwe Management Methodieken en Innovatieve Ontwikkelingen. In hoofdlijnen komt het neer op innoveren van ‘Organisatie’ & ‘Techniek’. Grote organisatie verwarren ‘Het Nieuwe Werken’ als een technische realisatie van de ICT, terwijl het innoveren van de organisatie minder aandacht krijgt. De kracht van ‘Het Nieuwe Werken’ schuilt in de nieuwe wijze van denken waarbij ICT een faciliteit is om organisatorische veranderingen te ondersteunen. 

Denken vanuit bedrijfsprocessen
Het goede aan de onderscheiding van ’techniek’ en ‘organisatie’ is dat separate projecten een grotere kans op succes hebben en gezamenlijk wel degelijk tot de realisatie van één of meerdere bedrijfsdoelstellingen kan leiden.  Het is denken vanuit strategische doelstellingen. Primair staat het bedrijfsproces. Ondanks ik mijn dagelijkse brood verdien bij een groot ICT bedrijf, wil het niet zeggen dat voor mijn klanten ICT centraal moet staan. Daar huren ze tenslotte zo’n bedrijf als waarvoor ik werk in. ICT moet het proces ondersteunen en niet frustreren. Daar waar digitaal werken het proces vertraagd c.q. onwerkbaar maakt, moet je besluiten om géén ICT te gebruiken. Automatiseren om het automatiseren leidt in alle gevallen tot ontevredenheid. En daar zit nu de kruks.

Bedrijfsmodellen onder druk
De snelheid waarmee innovatieve oplossingen elkaar opvolgen is enorm. Daar waar je tien jaar terug nog een Return-Of-Investment (ROI) kon baseren op 4 jaar afschrijving, tegenwoordig kun je dezelfde rekenmethodiek niet 1-op-1 meer gebruiken. De elementen van de ROI zijn nu veel gevarieerder en brengt daardoor een extra complexiteit met zich mee. Een mooie zijstap is de ontwikkeling van software voor de Iphone. Per dag worden er wereldwijd ca. 1.500 tot 1.800 applicaties ontwikkeld.

Complete conservatieve bedrijfsmodellen die vandaag werken, zijn morgen achterhaald. De dynamiek is nagenoeg extreem te noemen. In mijn blog over ‘Het Nieuwe Managen 2.0’ spreek ik met regelmaat over ‘moleculaire samenwerking’. In de ontwikkeling van software voor de Iphone is het duidelijk zichtbaar. Onafhankelijk of in samenwerking wordt er in een hoog tempo software geproduceerd. De ene applicatie is wat bruikbaarder dan de ander, echter zijn er serieuze applicaties die snel worden ‘nagemaakt’, ‘gemodificeerd’ en ‘beschikbaar gemaakt’ tegen veelal lage kosten. De concurrentie is zo sterk dat een alleen een korte time-to-market en grote afzetmarkt nog kan zorgen voor inkomsten.

Ondersteunen van bedrijfsprocessen
Techniek faciliteert, daar waar bedrijfsprocessen noodzaak voor automatisering vergen. Aan een CIO wordt in deze tijd andere eisen gesteld dan tien jaar terug. De bedrijfskundige kant van het bedrijf bepaalt meer en meer de lijn van de innovatie. De ontwikkelingen van techniek zijn geen hindernis meer om ‘zaken’ gerealiseerd te krijgen. Technologie is sinds enkele jaren niet meer de beperkende factor voor innovatie.

Van de ICT verantwoordelijke mensen wordt verwacht dat zij vanuit de bedrijfskundige kant van het bedrijf kunnen denken. Men moet de bedrijfsprocessen begrijpen, de wensen en eisen weet te omvatten in korte krachte functionaliteiten en zorgen voor een snelle realisatie. Het gemiddelde bedrijfsproces is minder aan dynamiek onderheven. Daar waar vroeger een nieuwe technische ontwikkeling bedrijfsmatig meer mogelijk maakte, is de situatie nu omgekeerd. De focus ligt nu meer op ‘Wat heb ik echt nodig om mijn bedrijfsproces te optimaliseren?’

© 2010 Richard. J. Raats

Amsterdam – Het is een zonnige dag wanneer ik op het balkon achter de laptop plaats neem om mijn ideeen over de nieuwe wijze van leidinggeven aan de digitale wereld toe te vertrouwen. In de huidige tijd is er in de 168 uur per week geregeld wel eens een vrij uur beschikbaar om rustig te kunnen relativeren wat er zoal in het werk op mij afgekomen is. En om een goed helder beeld voor mijzelf te creeeren benut ik het schrijven als spiegel. Deze spiegel is gevuld met kennis en ervaring en deel ik met plezier met degene die het interesseert…

Het Nieuwe Werken
Het leidinggeven in deze tijd is sterk aan verandering onderhevig. De werkende mens stelt terecht steeds vaker eisen aan de ‘quality of live’. We willen vaker flexibiliteit in onze dagindeling. Organisaties willen in meer of mindere mate de voorwaarden gaan scheppen om flexibel om te gaan met de wijze van invulling van de werkzaamheden. Van inspanning naar resultaat is een term die regelmatig wordt gebruikt binnen ‘Het Nieuwe Werken’.

Het Managen 1.0
Het niveau waar dergelijke keuzes worden gemaakt wil nog wel eens verschillen. De ene manager ziet zijn of haar mensen graag continu op de afdeling daar waar de andere manager totaal geen eisen stelt aan aanwezigheid. Het groeiproces van grote organisaties richting een meer resultaatgedreven organisatie kun je vergelijken met het besturen van een mammoettanker. Het vergt inzicht en visie om de juiste koers te varen. De rederij geeft de opdracht voor de reis, de kapitein bepaalt de koers, de staf bestuurt de uitvoering en de stokers zorgen voor de energie om tot uitvoering te komen. Het is teamwork met een duidelijke hierarchische structuur waar een ieder zich gerespecteerd voelt in het werk wat er verricht moet worden. Wanneer je kijkt naar de wijze van ‘besturen’ dan zijn er weinig abstracte verschillen.

Hierarchisch leidinggeven
De kern is wel dat je respect moet hebben voor hierarchie. Helaas wordt het door velen als negatief ervaren, terwijl het juist de kaders schept waarbinnen een ieder tot ontplooiing kan komen. Hierarchie wil namelijk niet direct zeggen dat het uitvoeren een éénrichtingsweg is. In de conservatieve bedrijfsvoering na de tweede wereldoorlog stond het opbouwen van de economie en de bedrijven voorop. Inspraak in de wijze van ‘hoe’ was veelal geen tijd voor, want daar waar de opbouw moest plaatsvinden lag de focus op vooral doen. In de jaren ’70’ kreeg de opbouw van de economie een versnelling doordat technische ontwikkelingen elkaar in een hoog tempo opvolgde. De tijd die vrijkwam doordat machines de werkzaamheden overnamen kon anders worden benut. Andere economische effecten van de automatisering zoals werkeloosheid kwamen boven drijven. De behoefte om van een meer conservatieve wijze van leidinggeven naar een democratische manier te groeien werd groter. Inspraak in processen, in beslissingen, in eigenlijk de gehele bedrijfsvoering werd gemeengoed. In die tijd ontstonden de ‘Ronde Tafels’ bij de grote organisaties. Het waren die momenten dat directies en leidinggevenden met hun medewerkers in gesprek gingen om de bedrijfsontwikkeling te bespreken. De maatschappelijke ontwikkelingen gingen richting ‘we moeten overal over mee kunnen praten’.

Anders leidinggeven
In de jaren daaropvolgend hebben we de verschillende economische ontwikkelingen gezien. Van grote successen tot dramatische crisissituaties kunnen we teruglezen in de daarover geschreven litaratuur. Terugkijkend op de laatste 30 jaar kunnen we wel concluderen dat mede dankzij de technologische ontwikkelingen we als land gegroeid zijn van een land van ‘kunde’ naar een land gevuld met ‘kennis’. En het leidinggeven aan ‘kunde’ vergt een andere strategie dan het leidinggeven aan ‘kennis’.

Ontwikkeling kenniseconomie
De generatie van leidinggevenden van nu krijgen volledig te maken met de overgang van leidinggeven aan ‘kunde’ naar ‘leidinggeven aan ‘kennis’. Het is kort door de bocht om te stellen dat het al niet veel eerder gebeurd is, maar de focus in nu wel heel groot op deze verandering. Het talent om leiding te geven aan mensen die ‘intelligenter’ en dus ‘slimmer’ kunnen zijn brengt onzekerheid met zich mee. De vragen die ik geregeld hoor hebben hier volledig betrekking op. Vroeger werd er van jouw leidinggevende verwacht dat je het ‘beter’ wist dan de medewerkers. Kijkend naar de ontwikkeling van kennis in de huidige tijd is het niet meer mogelijk om de ontwikkelingen van onze nieuwe generatie compleet tot je te nemen. En hier komen we aan bij de nieuwe wijze van het kijken naar en leidinggeven aan ‘kennis’.

Competenties staan centraal
In mijn leer- en werkomgeving heeft de focus altijd gelegen op ontwikkeling van competenties. Het beeld van ‘je moet alles kennen en kunnen’ heb ik al heel vroeg losgelaten. Mijn visie spreekt over moleculaire samenstellingen van competenties om te komen tot resultaten. In de praktijk betekent het dat per opdracht of project de samenstelling van ‘kennis’ en ‘kunde’ aan regelmatige verandering onderhevig is. Of je nu actief bent in lijnmanagement of projectmanagement, de structuur van moleculaire samenstelling is identiek. Afgestemd op het te bereiken resultaat moet je kijken naar de competenties die randvoorwaardelijk zijn om tot succes te kunnen komen. De conservatieve wijze van leidinggeven vraagt om verandering. Daar waar je vroeger zelf de inhoudelijke ervaring en kennis had om het tot uitvoering te krijgen, moet je nu als leidinggevende het vertrouwen ontwikkelen dat je de juiste competenties bij elkaar hebt verzameld om de uitvoering succesvol te maken.

Vertrouwen als competentie
De kracht van een Manager 2.0 is terug te vinden in de wijze van leidinggeven. Is hij/zij degene die de randvoorwaarden schept waarbinnen de energie van de kennisdeskundigen bruist tot extreme hoogte? Is hij/zij degene het vermogen heeft om de optimale modeculaire samenstelling te verkrijgen waardoor succesvolle verbindingen ontstaan? Vertrouwen is het kernwoord bij ‘Het Nieuwe Managen 2.0’.

Moleculaire samenstelling
In mijn visie bestaat teamwork uit dynamiek, energie en authentieke persoonlijkheden. De moleculen (lees: personen) die noodzakelijk zijn om de opdracht tot een succes te brengen verschillen dus ook per opdracht. De leidinggevende maakt zelf een belangrijk deel van deze moleculaire samenstelling uit. Leidinggeven bestaat voor mij uit een aantal belangrijke kernelementen om te komen tot een goede chemie in het team. Het begint bij vast te stellen dat ‘je de opdracht moet uitvoeren met de middelen die je van de organisatie krijgt’. Met dit uitgangspunt in gedachte komt automatisch de eigen competenties boven aan de lijst te staan. Kritisch naar de eigen competenties durven kijken  is stap 1 voor een Manager 2.0 gevolgd door vast te stellen welke competenties er beschikbaar zijn en voor ontwikkeling in aanmerking komen.

Leidinggeven als teamlid
Op een identieke manier kijk je naar de mensen waar je mee gaat samenwerken. Bewust schrijf ik niet leidinggeven, want resultaten kun je slechts boeken als je samenwerkt en begrijpt dat jezelf onderdeel bent van het geheel. Ook jouw competentie als Manager 2.0 is onderdeel van de som van competenties die nodig zijn om de opdracht te kunnen voltooiien. In dit perpectief gaat de wereld er anders uitzien. De leidinggevende is dan niet meer iemand die ‘alleen’ besturing van een groep mensen doet, maar meer iemand die zijn kennis inbrengt in het team. Een groep van mensen (lees: moleculen) met ieder de eigen competenties, kennis & ervaring.

De scheikundige teamsamenstelling
De organisatie of opdrachtgever stelt vast ‘wat’ er gerealiseerd moet worden. Het ‘hoe’ wordt vanuit het team vastgesteld. Tenslotte zijn zij de kennishouders en weten bij de juiste teamsamenstelling dan ook beter als wie dan ook te bepalen ‘hoe’ het precies moet gebeuren om het ‘wat’ gerealiseerd te krijgen. De leidinggevende, inmiddels gegroeid tot een Manager 2.0, is zich ter dege bewust dat alleen met de juiste ‘kennis’ het resultaat kan worden bereikt. De Manager 2.0 is dus geen ‘baas’ meer, maar iemand die ‘kennis’ (lees: moleculen) samenbrengt om een chemische reactie (lees: uitvoering) te verkijgen waardoor nieuwe verbindingen (lees: resultaten) bereikt gaan worden.

Het Managen 2.0 (Conclusie)
Het Nieuwe Managen 2.0 betekent dus concreet dat het besef bij leidinggevenden (in de grote organisaties) groeit over ontwikkeling van individuele competenties, het geven/krijgen van vertrouwen in elkaar en ‘onderdeel’ willen uitmaken van molecualire samenstellingen…

© 2010 Richard J. Raats