“Be the change you wish to see in the world!” (Ghandi). Deze quote heeft eigenlijk alles in zich dat de kern vormt van verandering, namelijk het redeneren vanuit het centrale punt van het leven. Je kunt het zien vanuit het perspectief van de organisatie, de klanten, de medewerkers, de leveranciers doch altijd geldt het belang van de mens als het centrale punt in de ecologie & besluitvorming. Wij zijn als mens de grondvesten van verandering en zorgen gezamenlijk voor impact!
Alvorens we deze denkwijze kunnen loslaten op de verschillende facetten van verandering, is het belangrijk om de klokken gelijk te zetten qua denken. Een van de manieren om te komen tot koersbepaling van een organisatie is dat je met elkaar moet vaststellen waartoe de organisatie op aard is. En nog belangrijker om de basis van het bestaansrecht te bepalen en begrijpen. Deze fase is van essentieel belang omdat de uitgangspunten van de organisatie, de doelgroep van klanten, de expertise van mensen en last-but-not-least de missie van het management duidelijk moeten zijn of worden.
We lopen de verschillende genoemde elementen eens langs om voor onszelf te kunnen bepalen of en zo ja waar, veranderingen uit kunnen bestaan. Of is de organisatie al voorbereid op de toekomst en zit ‘het continu veranderen al in de genen?’ Laat ik helder zijn, en ongetwijfeld zijn vele mensen in het vakgebied Transformatie met mij eens, ‘de enige constante in het leven is verandering’ (Einstein). Ongeacht op welk vlak van bedrijfsvoering je gaat kijken, geen enkel element van de organisatie kun je in standhouden zonder er met regelmaat kritisch naar te kijken of morgen nog steeds relevant is aan wat we heden ten dage aan het doen zijn. De veranderingen in de wereld maken dat we continu serieus moeten kijken naar de ontwikkelingen die op ons afkomen als organisatie, en als mens.
Het is daarom van belang om hiervoor als organisatie slimme methodieken in te zetten als Lean en Agile om kort-cyclisch continu veranderen mogelijk te maken. Echter! Echter is het uitermate belangrijk om dit wel vanuit het hoogste perspectief van ‘waardevermeerdering’ te blijven bepalen. De Japanse bedrijfscultuur is niet voor niets succesvol te noemen. Daar wordt altijd eerst het hoogstgelegen doel bepaald. “Wat voegt onze organisatie toe aan het leven op lang termijn?” Het klinkt vreemd als je weet dat hiervoor een termijn van 50 jaar wordt benut. Het klinkt als een contradictio in terminis om een horizon te schetsen op 50 jaar als organisatie, maar daarentegen op dag dagelijkse basis kort-cyclisch te acteren. Hier wordt echter door de Japanners een duidelijke basis gelegd voor duurzaamheid en het ecologische stelsel dat onze wereld nodig heeft om te blijven bestaan. Om mensen uitzicht te geven op een toekomst, op een visie, op kansen en uitdagingen, maar nog meer om te zorgen dat veranderingen in de dagelijkse structuur mogelijk is, zolang je maar naar de horizon kijkt.
De horizon (lees: grondvesten) van iedere organisatie moet gebaseerd zijn op de ‘waardevermeerdering’! Het verschil van uitvoering zit in het feit op welk specifiek vlak – sociaal of economisch – men deze vermeerdering van waarde wenst te realiseren. Het model van Tracy & Wiersma – Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence – wordt in vele managementopleidingen gebruikt om inzicht te geven aan de basis voor de besturing en focus van een organisatie. In combinatie met de methodieken van Lean, met name het gebruik van de X-Matrix en A3, is de scherpte aan te brengen bij het management om duidelijkheid te zijn over de wenselijke koers en de executie, inclusief de noodzakelijke Key Performance Index (KPI’s) of Targets To Improve (TTI’s). Het zijn de onmisbare factoren voor succesvol uitvoeren van transformaties!
Wanneer we de voorgaande tekst daadwerkelijk echt op ons laten inwerken. Dan wordt het langzaam duidelijk dat innovatieve technieken leiden tot technologische ontwikkelingen die voor een substantiele waardevermeerdering kunnen zorgen en realisatie van de horizon. We kunnen nimmer spreken van vervangen van de mens, of overbodig maken van de mens, maar wel van het verbeteren van de levenskwaliteit van de mens. Door onveilige, saaie en repeterende activiteiten te standaardiseren en automatiseren. Het betekent een verschuiving van de kerntaken van de mens in het arbeidsproces. Maar ook het verbeteren van de kwaliteit van het leven door een betere werk-privébalans te faciliteren. En hier komt de horizon en de dagelijkse gang van zaken weer in lijn met elkaar. Kortom, kort-cyclisch denken mag. Zelfs als dat gericht is op korttermijn realisatie van economische doelstellingen, tenzij je het hoogste doel uit het oog verliest, namelijk “Welke waarde voeg je als organisatie, medewerkers, klanten, mensen gezamenlijk via ecologisch stelsel toe aan de wereld?”
De mens staat centraal in onze wereld! Als we beseffen dat de mens op aarde een grote relevantie heeft, waarom kijken vele organisaties dan helaas zo kortzichtig naar de belangrijkste factor van een organisatie, namelijk dé mens! Als consument is dé mens waarop gericht wordt om tot waardevermeerdering te komen, maar in de organisatie (in de rol van medewerker) wordt de mens gezien als een serieuze kostenpost. Hoe bizar is dit eigenlijk? Mijn persoonlijke mening is dat het een cultureel aspect is om in een organisatie te kijken naar de mens als kostenpost. In plaats van dat er expliciet wordt gekeken naar hoe dé mens, in de rol van medewerker, een substantiele bijdrage kan leveren aan de waardevermeerdering. En daarmee aan het hogere gelegen doel van de organisatie, “Wat voegen wij daadwerkelijk toe aan de wereld?”
Hiervoor moet je telkens inzicht hebben in de doelstellingen en focus van de organisatie. Om continu kort-cyclisch te kunnen bepalen of de bestaande kwaliteit en kwantiteit van expertise (en de ontwikkeling daarvan) past bij het realiseren van de doelstellingen en veranderende vraagstellingen van klanten. Het is een typisch “Yin Yang” effect om te bepalen of je een bepaald product, dienst, project, activiteit etc. kan/wil uitvoeren ter vermeerdering van de waarde versus heb ik de expertise in huis of ontwikkelen wij de expertise of betrek ik deze extern? Alleen op deze wijze krijg je het balans zuiver tussen opbrengsten/uitgaven, tussen baten/lasten, tussen profit/lost, om de keuze weloverwogen te maken voor waardebepaling.
Het ‘Wat’ is nu bij iedereen wel duidelijk. De wijze van denken over het ‘Hoe’ volgens mij ook wel. Maar om te komen tot daadwerkelijke executie hiervan moet je in detail duiken. Dan moet je weten welke persoonlijke kenmerken als kennis, kunde en kwaliteit – bestaande uit competenties, vaardigheden, vakkennis, ambitie en passie huist er binnen de organisatie. Is dat objectief dagelijks realtime inzichtelijk op managementniveau? Dit onderwerp ‘inzicht in kwaliteit’ heeft al meerdere jaren mijn speciale aandacht, omdat dé mens centraal staat. Het antwoord van vele organisaties op de vraag “Hoe goed is jouw inzicht?” komt steevast het ultieme standaardantwoord “Ja, wij weten precies wat we in huis hebben!” Maar is dat zo? Beschik je als organisatie over een realtime objectief overzicht van ‘Wat heb ik? En wat heb ik nodig? Vandaag, morgen, overmorgen en in de toekomst?’
In dit blog heb ik een duidelijke mening over transformatie van organisaties, de stap naar continu veranderen en het belang van het hanteren van een hogere gelegen doelstelling. Het optimaliseren van een organisatie door toepassing van flexibilisering van de uitvoering van arbeid door expliciet in detail te kijken naar dé mens en mogelijkheden. De methodiek SMAK® (Stimuleren, Motiveren, Activeren en Kwalificeren) die ik in de afgelopen tien jaar heb ontwikkeld en toegepast, is samen met daarvoor specifiek – door een Nederlandse High-Potential Tech Start-Up – ontwikkelt innovatief platform inmiddels volledig beschikbaar om transformaties van organisaties te begeleiden. Het is de ultieme combinatie van het inzetten van dé mens en techniek om te zorgen dat onze wereld ook in de toekomst voor onze (klein)kinderen blijft bestaan!
Wanneer durf jij als organisatie, als mens de wereld een stevige SMAK® te geven? Meer informatie? Stuur mij dan gerust een reactie!
Je kunt niet aan één van de drie elementen de meeste energie geven en de andere twee elementen minder aandacht schenken. In 2011 tijdens mijn studie heb ik het model aangevuld met het element innovatie. Door het model aan te passen, vanuit innovatie te gaan denken, dan kom je tot besef dat alle drie de elementen afhankelijk van de tijdgeest de nodige aandacht moeten krijgen. Je hebt namelijk maximaal 100% aandacht te verdelen, dus waar ga je je energie aan besteden om te komen tot het maximale resultaat. De voorbeelden zijn te over van organisaties die het ogenschijnlijk “goed” voor elkaar hadden. En toch zijn deze organisaties ten gronde gegaan in de afgelopen jaren of staan nu onder waanzinnige druk omdat de concurrentie hen met snelle schreden passeren.
In mijn dagelijkse praktijk geef ik veel energie aan enerzijds het richten van de organisatie en tracht ik anderzijds veel energie (en inspiratie) te geven aan de mens die de organisatie vormt. En zoals iedere organisme is een organisatie altijd aan verandering onderhevig, en betreft het vooral culturele vernieuwing.
Je kunt een probleem niet oplossen met een denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (A. Einstein) blijft voor mij de basis van verandering. Durf als mens, ongeacht je functie, in de spiegel te kijken en je de vraag te stellen: “Doe ik wat ik echt leuk vind?” Vanuit het perspectief van de leidinggevende de vraag: “Stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers doen wat zij leuk vinden om te doen?” Om vervolgens tot de conclusie te komen dat als je met de nieuwe generaties wilt werken, je als organisatie wilt groeien en resultaten wilt boeken, je het besef moet krijgen dat je mensen slechts minimaal hoeft te onderrichten als ze doen waar het hart sneller van gaat kloppen. Dan is het geven van inspiratie, gezonde werkkaders en resultaatafspraken echt genoeg. Het gaat allemaal om de cultuur van de organisatie, hét belangrijkste onderdeel van de 