De ‘War on Talent!’ viert hoogtij. Hoe zorg je als organisatie ervoor dat medewerkers loyaal worden en blijven? Iedereen kent wel de uitspraak: “Nieuwe medewerkers komen voor een organisatie, maar vertrekken vanwege een manager.” Hier zit een belangrijke boodschap in voor zeker de (middel)grote organisaties. Uiteraard is een gezonde instroom van nieuwe medewerkers essentieel maar wordt niet te vaak de bestaande medewerker vergeten? Vanuit financieel perspectief is het daarnaast uiterst lucratief om exact te weten wat je in huis hebt, alvorens je alle energie richt op het werven van nieuwe medewerkers. Hier slaan veel organisaties met grote regelmaat de plank flink mis! Hoe komt het toch dat men het goud dat men al in handen heeft niet ziet? Of ik de wijsheid zelf wel in pacht heb kan ik niet beoordelen, maar een ding staat als een paal boven water, mijn streven is altijd om eigen medewerkers eerst de kans te bieden op een nieuwe uitdaging voordat ik mijn pijlen richt op de buitenwereld.
In mijn dagelijks werk mag ik mij volledig bezighouden met de mens in de organisatie. Het is daarom belangrijk om te beseffen wat er allemaal speelt. Van Angst voor baanbehoud tot Zelfstandigheid in handelen en alles tussen de A en Z zijn cruciaal voor het slagen van de missie waar ik leiding aan mag geven. De organisatie waar ik voor werk is volop in beweging. Er ligt een stevige visie over het vergroten van de flexibiliteit, wendbaarheid en inzetbaarheid. De komende jaren moeten de nieuwe innovatieve IT-faciliteiten deze belangrijke kernwaarden volledig gaan ondersteunen. Een optimalisatie waar vele mensen op wachten, aan gaan bijdragen en de voordelen ervan gaan ervaren. Niet alleen belangrijk voor de organisatie zelf, maar nog meer voor de gehele samenleving vanwege het motto van de organisatie: “Wij beschermen wat ons dierbaar is!” In letterlijke vorm voer ik dit motto ook door in het programma door bij onszelf te beginnen, en wel bij de eigen medewerkers.
In de voorbereidingen van het programma oriënteer ik mij met name op het goud dat wij al in handen hebben. Het is een eer om onderdeel te mogen zijn van een organisatie waar kameraadschap, professionaliteit, betrokkenheid en gedrevenheid hoog in het vaandel staan. Een organisatie waar jarenlange besparingen een flinke aanslag hebben veroorzaakt op de mogelijkheden voor innovatie. De tijd is veranderd! Mede door allerlei internationale oorzaken is de publieke opinie voor aanwezigheid van veiligheidsorganisaties ten positieve gedraaid. Zelfs zo ver dat de rechtvaardiging voor nieuwe investeringen volop aanwezig is. De crux is nu om een organisatie, die getergd is met 20 jaar besparingen, in beweging te krijgen qua beleving dat beschikbare financiën nu innovaties mogelijk gaan maken. De sleutel van succes is om juist nu naar de aanwezige kennis, kunde en ervaring bij de huidige medewerkers te gaan kijken voor het realiseren van de nieuwe innovaties. En er is veel expertise aanwezig!
Mijn – nu bijna drie jarige – aanwezigheid in de organisatie, het gevoel van lid van de familie te zijn als voormalige diender onder de Genie en de interesse in mens om mij heen, maakt dat ik zelf al een redelijk zicht heb gekregen op de aanwezige kwaliteiten van de collega’s. Maar dat is natuurlijk nog lang niet toereikend om inzicht te krijgen in hoe mooi en glanzend het goud is dat wij in handen hebben. De komende maanden gaan we met interne communicatie het programma onder de aandacht brengen van onze organisatie. Enerzijds om het draagvlak te gaan creëren voor de belangrijke missie die we moeten gaan uitvoeren, het vernieuwen van het totale IT-landschap van de organisatie, echter anderzijds ook om duidelijk te maken dat het programma voor vele collega’s een ultieme kans is om invulling te gaan geven aan de persoonlijke ambitie en de passie in te zetten om te groeien. Werken in een mooie organisatie, in een van de betrokken afdelingen of rechtstreeks in het programma- of een van de deelprojecten staat voorop. Op vele gebieden van expertise liggen er kansen om door te gaan groeien zoals men al misschien een tijd lang voor ogen heeft. Alle facetten van de organisatie hebben een raakvlak met onze missie, het vernieuwen van het IT-landschap. We gaan werken met de meest nieuwe innovatieve technologieën, ruimen verouderde technologieën op, zorgen dat onze collega’s binnen de organisatie de beschikking krijgen over nieuwe functionaliteiten voor het organiseren van de eigen toekomst en stellen de organisatie in staat om de visie van 2035 met volle overtuiging te gaan realiseren!
In de realisatie van onze missie met het programma kijk ik met onze teamleden volop rond naar ons eigen goud alvorens wij naar buiten kijken. En nu komt een belangrijk punt van mijn blog. Durf jij als leidinggevende, ondanks je zelf te realiseren doelstelling, de mens de kans te geven om door te laten groeien? Heb je het lef om “jouw” goudhaantje de kans te geven op een andere afdeling, in een programma of project, waardoor de organisatie sterker wordt? Het antwoord is retorisch want veel leidinggevenden in organisaties beschikken namelijk niet over het lef hiervoor. Vaak zijn gestelde targets en doelstellingen zo hoog dat je “gedwongen” wordt om stevige prestaties neer te zetten. Het laten doorgroeien van de goudhaantjes, de mensen op jouw afdeling die net even een stapje meer weten te realiseren, is dan een risico. En toch, als we allemaal wel de doorgroeimethodiek hanteren dan dienen we echt onze organisatie. Het bijkomend voordeel is dat je dan vaak ook een eenvoudiger profiel kan gaan werven omdat de algehele doorstroming van expertise binnen de organisatie gaat toenemen. Het is goed te merken dat wij daar als organisatie erg goed in slagen omdat het in de genen zit. Een van huis uit organisatie die gericht is op de mens en groei.
Laat ik, althans binnen mijn organisatie en het programma, daar een voorbeeld in zijn samen met de reeds gemotiveerde mede-leidinggevenden die een soortgelijke denkwijze hebben inclusief het lef om dit breder te gaan organiseren. We gaan het gewoon samen doen en laten slagen! De mens centraal in een veranderende organisatie is het goud waar we mee willen uitblinken. De interne doorstroming mede door behoud van medewerkers en het laten doorgroeien van medewerkers maakt dat we extern in een andere vijver kunnen vissen dan waar alle organisaties met elkaar in het vissen zijn. De ‘War on Talent’ vraagt om strategisch denken, lef tonen in de organisatie en beseffen dat de enige constante in het leven verandering is. Als je je medewerkers weet te motiveren in groei door hun passie en ambitie invulling te gaan geven dan kun je mensen gaan kwijtraken in je afdeling maar behouden binnen de organisatie. Wie is dan de grootste winnaar? Of voel jij je eerder een verliezer?
Dit blog heb ik geschreven naar aanleiding van een geweldig boeiend dialoog met een aantal teamleden over ‘waarom wil je in dit programma werken?’ Vanwege privacy ga ik extern de voorbeelden niet noemen, maar voel wel de trots om uiting te geven aan hetgeen ik mocht vernemen. Mensen willen graag loyaal zijn aan de organisatie, dienstbaar zijn aan de afdeling waar ze werken, maar ook de kans krijgen om te mogen groeien. Op discrete wijze heb ik getracht dit te verwoorden in het blog. De belangrijkste boodschap uit de dagelijkse praktijk opgedaan, is om als leidinggevende vooral te kijken naar kansen om jouw mensen verder te kunnen laten groeien, in plaats van het goud te verstoppen in “jouw” eigen (afdelings)kluis.
Dank voor het lezen van mijn blog. Voel je vooral uitgenodigd om te reageren. Alle reacties, mits positief verwoord, zijn welkom. Alleen door positieve dialogen met elkaar over het belangrijkste goud van een organisatie, kunnen we samen de missies van organisaties verbeteren. Stel je toch eens voor dat je, op basis van daadwerkelijk inzicht in en wetenschap over het goud in jouw organisatie, de noodzakelijke bedrijfsdoelstellingen nog beter kan tellen en realiseren. Ben je dan ook niet de ultieme leidinggevende van hoog tot laag die een organisatie zich graag wenst? Het antwoord op “waartoe zijn wij op aarde als organisatie?” is dan gelijk eenvoudig en duidelijk aan te geven naar alle betrokkenen!
Note: Het blog is geschreven op persoonlijke titel. De inhoud of delen daarvan mogen met bronvermelding worden benut, mits in positieve context geplaatst. Gebruik het vooral ter leering & vermaeck of inspiratie…
Leestip: Iedereen is talentvol!
© 2022 R.J. Raats | E: richard@raats.nl | T: 06 5208 8572 | P: www.linkedin.com/in.richardraats
Op de werkvloer wordt het meestal eerder gezien en ervaren dan dat het bij de projectleiding bekend is. Het is daarom zaak om alert te zijn op kleine uitspraken die een diepere boodschap in zich meedragen. De gemiddelde projectleider is een positief ingesteld persoon die vanuit vakinhoudelijke expertise vaak leiding geeft aan projectmedewerkers met als doel gezamenlijk te komen tot een vooraf afgestemd projectresultaat. De kerntaken omvatten met name communicatie, tijdsplanning, projectstructuur, oplevering, kosten en kwaliteit. De drie kernwoorden tijd, geld & kwaliteit moeten in balans zijn. En vooral gedragen worden door eenieder die op zijn of haar manier een bijdrage moet leveren aan het project en het resultaat.
Dergelijke veranderingen maken mensen onzeker over de toekomst. Je moet je aandacht dan in de communicatie ook verdelen tussen ‘zaken die vandaag spelen’ en ‘zaken die de toekomst worden’. En als daar grote verschillen in zitten, dan moet je zorgen voor perspectief. Hier gaat het veelal mis. De organisatie, het management, de stuurgroep, de projectleiding beschikken vaak over meer informatie dat in een bepaalde tijdgeest moet worden geplaatst. Helaas is het niet aan iedereen besteedt om met een grote hoeveelheid informatie om te gaan. Daarom worden projecten normaliter in “fasen” opgeknipt in delen die voor eenieder begrijpelijk en overzichtelijk zijn. In delen waar iedereen zich senang bij kan voelen omdat telkens duidelijk is dat de introductie van de bijvoorbeeld de robot niet direct het werk wegneemt. Ergo, robotisering gaat juist zorgen voor een beter balans tussen werk en privé. Om nog maar te zwijgen over verhoging van de veiligheid, wegnemen van saaie en/of gevaarlijke taken.
Kortom, het vraagt nogal wat van een projectleider om tussen alle emotionele turbulentie door, zodanig te manoeuvreren zodat het projectresultaat gaat worden behaald. De organisatie moet vaak direct met de resultaten aan de slag, dus als er geen of weinig draagvlak is voor hetgeen komen gaat, dan moet je beseffen dat sabotage aan de orde van de dag is. De mens in de organisatie moet het belang zien voor zichzelf. Voor een goede leercurve van projectleiders is het essentieel dat zij de sabotage gaan herkennen, om vervolgens deze in de kiem te smoren en de effecten goed te kunnen mitigeren. Hier is scherpzinnigheid (naast waarnemen en analyseren) een onmisbare kwaliteit voor een projectleider. Alleen blijft het daarbij niet beperkt tot zien, horen en voelen wat er speelt. Het onderbuikgevoel, een niet te meten competentie, is cruciaal voor een projectleider. Als je gevoel je richting geeft, dan moet je daarnaar willen luisteren. En hier begint een dilemma, want als je niet in negatieve beelden kan (of wilt) denken, dan kun je je ook niet voorstellen wat een saboteur voor ogen heeft. In dit blog ga ik niet overschrijven wat zo sterk in het boek is beschreven. Het is echt een aanrader om zelf te gaan lezen.
Ter afronding van dit blog is mijn mening dat alleen het creëren van draagvlak bij medewerkers niet toereikend is om projectsuccessen te boeken. Ook de organisatie, met het grootste belang bij het slagen van het project, moet zich terdege bewust zijn van zijn/haar verantwoordelijkheden ten tijde van de uitvoering van cruciale projecten waarbij componenten van verandering ook de organisatie raken. Projectmanagement is terecht een vak met certificeringen, maar onderschat als Stuurgroep of Management ook nimmer de impact van sabotage binnen of rondom projecten. Het saboteren kost de organisatie enorm veel geld en levert bij medewerkers anders dan frustratie, onzekerheid, onveiligheid en projectmissers niets positiefs op!
Je kunt niet aan één van de drie elementen de meeste energie geven en de andere twee elementen minder aandacht schenken. In 2011 tijdens mijn studie heb ik het model aangevuld met het element innovatie. Door het model aan te passen, vanuit innovatie te gaan denken, dan kom je tot besef dat alle drie de elementen afhankelijk van de tijdgeest de nodige aandacht moeten krijgen. Je hebt namelijk maximaal 100% aandacht te verdelen, dus waar ga je je energie aan besteden om te komen tot het maximale resultaat. De voorbeelden zijn te over van organisaties die het ogenschijnlijk “goed” voor elkaar hadden. En toch zijn deze organisaties ten gronde gegaan in de afgelopen jaren of staan nu onder waanzinnige druk omdat de concurrentie hen met snelle schreden passeren.
In mijn dagelijkse praktijk geef ik veel energie aan enerzijds het richten van de organisatie en tracht ik anderzijds veel energie (en inspiratie) te geven aan de mens die de organisatie vormt. En zoals iedere organisme is een organisatie altijd aan verandering onderhevig, en betreft het vooral culturele vernieuwing.
Je kunt een probleem niet oplossen met een denkwijze die het heeft veroorzaakt!” (A. Einstein) blijft voor mij de basis van verandering. Durf als mens, ongeacht je functie, in de spiegel te kijken en je de vraag te stellen: “Doe ik wat ik echt leuk vind?” Vanuit het perspectief van de leidinggevende de vraag: “Stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers doen wat zij leuk vinden om te doen?” Om vervolgens tot de conclusie te komen dat als je met de nieuwe generaties wilt werken, je als organisatie wilt groeien en resultaten wilt boeken, je het besef moet krijgen dat je mensen slechts minimaal hoeft te onderrichten als ze doen waar het hart sneller van gaat kloppen. Dan is het geven van inspiratie, gezonde werkkaders en resultaatafspraken echt genoeg. Het gaat allemaal om de cultuur van de organisatie, hét belangrijkste onderdeel van de 
Ecologische waarde
Samen de taart verdelen in plaats van alleen de taart te verorberen. De organisaties waar innovatie al in de haarvaten zit spelen al langer in op de trend van ecologie. Zij koesteren als geen ander de loyaliteit van de partners in het ecologische stelsel dat zij hebben gecreëerd. Samen bereik je meer dan alleen! Het betekent wel iets! Nee, eigenlijk betekent het heel veel! Het opzetten van een ecologisch stelsel dwingt je ook om keuzes te maken. Wie past bij “ons” ecologisch stelsel en wie niet? In de kern komt het erop neer dat er een gezond balans moet zijn tussen commerciële belangen op korttermijn en stabiele samenwerking op langtermijn. Voor het bedrijfsleven is het relatief eenvoudig te bepalen als je de keuzevrijheid hebt bij bijvoorbeeld het kiezen van partners. Het ecologisch stelsel kan zich binnen een korte tijd snel aanpassen aan de veranderende omgeving. Het krachtenveld vormt zich organisch op basis van wat is er nodig in het ecologisch stelsel of zelfs de diverse stelsels.
Of het in deze veranderende tijden ten gunste van overheden is om goed in te kunnen spelen op nieuwe technologische innovaties, om deel te kunnen nemen aan snelle veranderingen in markt en in te kunnen spelen op noodzakelijke ontwikkelingen, kun je je oprecht afvragen. De ecologische stelsels waar overheden onderdeel vanuit maken, kampen allemaal met hetzelfde probleem. Gezonde wisselingen in het ecologisch stelsel is eenvoudigweg niet mogelijk. Het snel inspelen op veranderingen wordt namelijk beperkt door allerlei maatregelen die ervoor zorgen dat er lange doorlooptijden zijn voor inkoopcircuits, geen voorkeuren voor een technologische innovatie mogen zijn en er al helemaal geen vrije keuze mag zijn voor partners in het ecologisch stelsel. Dit heeft nogal wat consequenties!
Het was uitermate interessant om te zien hoe innovatie heeft bijgedragen aan ontwikkelingen van het ecologisch stelstel. Hoe partners objectief zijn geselecteerd. En welke afspraken er zijn gemaakt om de ecologie te laten werken in het belang van iedere deelnemer aan het ecologisch stelsel. Het heeft mij een belangrijk inzicht te gegeven in relatie tot de problematiek waar de overheden mee kampen qua selectie van partners, of beter gezegd qua selectie van hetgeen nodig is vanuit innovatie om een ecologisch stelsel goed te laten werken, ongeacht de keuze van partners.
De samenwerking tussen overheden, nog los van de uitdagingen gelet op de ministeriële verantwoordelijkheden, zorgt voor een hoog volume aan vraag richting marktpartijen. De contradictie in terminus is dat de bundeling van de krachten ook zorgt voor de complexiteit in keuzes vanwege beperkende wetgeving. Als je de vraag te groot maakt dan kun je wel hoge kortingen bedingen, maar flexibele samenwerking met diverse partijen om te komen tot een ecologisch stelsel wordt eigenlijk onmogelijk gemaakt. Nieuwe technologische ontwikkelingen kun je niet eenvoudig toevoegen aan het ecologische stelsel of als een technologie is achterhaald, deze laten verdwijnen uit het ecologische stelsel.
Het doel voor 2019 wordt om samen met overheden, bedrijfsleven en onderwijs eens goed te gaan kijken op welke wijze de ecologie van de toekomst voor overheden kan gaan werken. Hoe flexibele opname van technologische ontwikkelingen bij overheden en samenwerking met potentiele partners in het ecologische stelsel, of beter gezegd in de diverse ecologische stelsels, tot hun recht gaan komen binnen de mogelijkheden die er zijn. Of hoe de mogelijkheden moeten gaan worden gewijzigd. Een missie die uiteindelijk moet leiden tot wat we allemaal graag willen en dat is goed werkende overheden die uitvoering geven aan hetgeen wij als burgers graag wensen.
Dan wordt het automatisch erg complex. Althans als je niet duidelijk bent in wat je wilt bereiken als organisatie, en hoe je meent daar te gaan komen, inclusief wat de verwachtingen zijn ten aanzien van medewerkers, opdrachtgevers en leveranciers.
Als dat duidelijk is, dan is er helemaal geen discussie over de aanwezige commerciële en financiële belangen. Iedereen beseft dat inkoop “veel voor weinig wenst te krijgen” en verkoop “weinig voor veel wenst te geven”. Het is de natuurwet van commercie om bestaansrecht te geven aan een organisatie. Veel interessanter is het om te kijken hoe je leveranciers positief kan stimuleren om groei in de waardeketen te bewerkstelligen. Groei in de vorm van optimalisatie en innovatie van de te leveren diensten (en/of producten) waardoor afnemers van de diensten weer zijn of haar diensten kan verbeteren of efficiënter kan aanbieden. We spreken niets voor niets van een waardeketen. Iedereen in de keten heeft een functie, zonder elkaar kun je niet! Het inzicht hebben in waar de verbeteringen moeten plaatsvinden is dus belangrijk. In het boek ‘
