Het Nieuwe Managen | Richard Raats' Blog

Archief voor de ‘Het Nieuwe Managen’ Categorie

Vijf generaties actief in digitalisering

Geplaatst: 16 september 2025 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen
Tags:coaching, Digitale Transformatie, Digitalisering, Generaties, Human Value, innovatie, InterCoach, samenwerking

Hoe leren we kijken door elkaars bril? We leven in een tijd waarin vijf generaties tegelijk actief zijn op de werkvloer — van babyboomers tot generatie Z, en de eerste golf van Alpha die al binnenkomt via stages en bijbanen. Nog nooit eerder in de geschiedenis werkten zoveel verschillende generaties tegelijkertijd samen. Elk met een eigen manier van denken, werken en omgaan met technologie.

Verschillende perspectieven: De digitale transformatie raakt ons allemaal. Maar hoe we ernaar kijken, hóe we technologie vertrouwen of bevragen, dat verschilt enorm per generatie. En precies daar ligt de rijkdom én de uitdaging voor bestuurders en leiders. In dit blog ga ik vanuit mijn ervaring in op de verschillen tussen de vijf generaties, benadruk ik de voordelen van de verschillende brillen waardoor men kijkt en geef ik vanuit mijn dagelijkse praktijk een aantal tips voor met name huidige bestuurders hoe om te gaan met de diversiteit van perspectieven op innovatie en digitalisering van onze samenleving. De cruciale vraag is: “Hoe kijken we door elkaars bril? En welke voordelen kunnen we daaruit halen?”

Elke generatie heeft een unieke relatie met technologie. Maar ook binnen de generaties zitten er enorme verschillen in opvattingen over digitalisering. In de kern hanteer ik de volgende kenmerken om allereerst het verschil tussen de generaties te typeren:

Babybommers (1945 – 1964) zien technologie vaak als een nuttig hulpmiddel, mits betrouwbaar en bewezen in de praktijk. Hun referentie ligt in stabiliteit en overzicht van functionaliteiten.
Generatie X (1965 – 1980) is pragmatisch, opgegroeid in de overgang van analoog naar digitaal. Zij begrijpen systemen vaak van binnenuit en hebben gezonde dosis scepsis richting hypes.
Millenials (1981 – 1996) zijn digital natives van de eerste golf. Voor hen draait het om gebruikersgemak, snelheid en samenwerking. Zij hebben een hoge verwachting van intuïtieve systemen.
Generatie Z (1997–2012) is opgegroeid in een volledig digitaal tijdperk. Zij zijn social-first, creatief en ondernemend. Tegelijk zijn ze paradoxaal: extreem privacybewust, maar ook intensief delend binnen besloten online groepen en community’s.
Generatie Alpha (2013–) leert nu al lezen en schrijven met AI-tools, voice assistants en interactieve platforms. Voor hen is technologie niet een toevoeging, maar een vanzelfsprekende omgeving die altijd beschikbaar is.

Samenwerking vormt de kracht: Zet je al deze perspectieven naast elkaar, dan krijg je een mix van stabiliteit, pragmatisme, snelheid, creativiteit en radicale vernieuwing. De kunst is om die mix niet als botsing te zien, maar als bron van innovatie. Het betekent wel dat er serieus aandacht moet zijn voor samenwerking, begrip voor diverse standpunten en inzichten, maar ook voor de noodzaak van een gezonde bedrijfsvoering. De overgang van traditionele organisaties door toepassen van digitalisering verloopt niet altijd zonder problemen. De inzichten die ik heb opgedaan is dat juist de samenwerking tussen de generaties kan zorgen voor enorme innovaties en vooruitgang. De generaties kijken niet alleen anders naar technologie, maar ook naar de morele en ethische kanten van technologie en digitalisering.

Boomers hebben vaak vertrouwen in instituties en regels: “het systeem regelt het wel.”
Gen X heeft schandalen en datalekken zien opkomen en reageert met gezonde argwaan.
Millennials vinden privacy belangrijk, maar laten gemak vaak winnen van veiligheid. Een “ik heb toch niks te verbergen”-houding komt hier vaker voor.
Gen Z stelt scherpe vragen: “Wat gebeurt er met mijn data? Wie profiteert ervan?” Zij zijn gevoeliger voor ethiek en doel dan welke generatie dan ook.
Alpha groeit op in een wereld waarin AI vanaf dag één profielen van hen bouwt. Hun normenkader wordt daardoor radicaal anders gevormd.

Beleidsbepaling: Voor bestuurders betekent dit dat één beleid voor allen niet meer werkt. De digitale transformatie vraagt om een genuanceerde blik, waarbij elke generatie serieus wordt genomen in haar zorgen en kracht. Het vraagt om flexibiliteit en begrip van bestuurders enerzijds en anderzijds ook de kennis en kunde om inzicht te hebben in de facetten van een digitale transformatie en technologische faciliteiten. Voor de gebruikers uit de verschillende generaties is het relevant om notie te nemen van de ervaringen van bestuurders bij het vernieuwen van systemen, (ver)bieden van nieuwe functionaliteiten en niet te vergeten het rendabel kunnen inzetten van innovaties. Het vraagt wederom om serieus overleg, begrip voor beperkingen of juist voor inzet van innovaties.

De mentale diversiteit benutten: Diversiteit gaat verder dan gender of cultuur. De diversiteit van de generaties is net zo cruciaal. Verschillende brillen leiden tot andere (vernieuwende) en vaak betere besluiten. Dit kan alleen als er ruimte is om ze naast elkaar te leggen.
Faciliteer het dialoog: Creëer settings waar generaties samen reflecteren op vraagstukken rond technologie, data en ethiek. Een jongere medewerker ziet vaak wat een oudere bestuurder niet meer opmerkt — en andersom. Ruimte geven aan het vrije dialoog is een kracht van goede bestuurders, mits de medewerkers ook ruimte geven hetgeen de bestuurders als verantwoordelijkheid hebben en als wens naar voren brengen.
Pas het leiderschap aan: Millennials en Gen Z verwachten transparantie, doel en snelle actie. Babyboomers en Gen X hechten meer aan structuur, zekerheid en betrouwbaarheid. Een goede leider weet beide te verbinden in zijn of haar leiderschapsstijl.
Veranker ethiek in governance: Jongere generaties stellen de ‘waarom’-vraag eerder en vaker. Bestuurders kunnen dat benutten om governance niet alleen procedureel, maar ook waardengedreven vorm te geven. Tenslotte is waardeverbetering een belangrijke factor.

Coaching als spiegel: In mijn opleiding tot coach voor directeuren bij InterCoach constateer ik hoe makkelijk leiders hun beslissingen spiegelen aan hun eigen generatielens. Een directeur van 55 denkt vanuit ervaring, stabiliteit en lange lijnen. Een jonge medewerker van 25 denkt in experimenten, iteraties en snelle feedback. Coaching helpt bestuurders om die bril even af te zetten. Niet om hun eigen stijl te verloochenen, maar om ruimte te maken voor andere invalshoeken. Een coach kan de spiegel zijn die laat zien: “Je kijkt vanuit jouw generatie, maar hoe kijkt jouw team? Wat zie je over het hoofd? Waar kun je als bestuurder je voordeel mee doen?” Die bewustwording opent nieuwe perspectieven. Het voorkomt dat bestuurders blijven hangen in oude patronen, en het geeft jongere generaties de erkenning dat hun kijk serieus telt.

Uit de praktijk: Recentelijk sprak ik een bestuurder die moeite had om jonge medewerkers te binden. Gen Z-collega’s verlieten de organisatie vaak na één of twee jaar. Ze voelden zich niet gehoord en niet uitgedaagd. Een andere uitdaging was het naar binnen halen van nieuwe verse medewerkers. Het probleem ging dus breder dan alleen kijken naar innovatie, digitalisering en technologie. Na een serie coachingsgesprekken besloot de directie om een bilateraal mentoring-programma op te zetten: “Jonge medewerkers gingen de bestuurders coachen op digitale trends, waarden en verwachtingen van hun generatie en de bestuurders gingen de medewerkers coachen op basisvaardigheden van bedrijfsvoering waardoor er meer inzicht ontstond voor besluitvorming over HR-gerelateerde zaken.“

Ambassadeurs zijn onmisbaar: Aan beide zijden van het spectrum van generaties groeide het begrip. Bestuurders kregen frisse inzichten die ze zelf nooit eerder hadden gezien. Jonge medewerkers voelden zich serieus genomen, en blijven nu langer in dienst. Zelfs het aantrekken van nieuwe medewerkers kreeg een fris impuls omdat de jonge medewerkers als ware ambassadeurs actief betrokken worden bij werving. Dit soort relatief eenvoudige interventies zijn – mits goed begeleid door een professionele coach om gesprekken in de juiste banen te leiden – simpel maar ook enorm krachtig. Ze laten daadwerkelijk zien dat generaties elkaar niet hoeven te bestrijden maar elkaar juist erg goed kunnen aanvullen.

De digitale transformatie: is derhalve geen technisch vraagstuk, maar een proces waar de mens centraal staat. Of het nu gaat om medewerkers, klanten of opdrachtgevers. Technologie verandert heden ten dage sneller dan ooit, maar de echte uitdaging ligt in hoe we als generaties samen vormgeven aan die verandering. De enige constante in het leven is namelijk de verandering! Botsingen zijn trouwens onvermijdelijk. Maar wie goed kijkt, ziet dat juist die botsingen de vonken zijn waaruit vernieuwing ontstaat. Waar hitte ontstaat geldt ook dat er warmte is. Een babyboomer die stabiliteit brengt, een millennial die samenwerking stimuleert, een Gen Z’er die ethiek scherp stelt, en een Alpha die intuïtief met AI omgaat — samen vormen ze de bouwstenen van de organisatie van de toekomst. Door op de juiste wijze het dialoog met elkaar aan te gaan kan die toekomst ook vorm krijgen.

De vraag is dus niet: welke generatie heeft gelijk? De meest krachtige vraag in deze is: “Hoe leren we kijken door elkaars bril?” Want wie erin slaagt generaties écht te verbinden, ontdekt dat digitale transformatie niet alleen een kwestie van technologie is, maar vooral een kwestie van menselijkheid, vertrouwen en samenwerking.

Nawoord/Informatief: Naast mijn werk als Programma Directeur volg ik een opleiding Coach voor Directeuren bij InterCoach. De motivatie hiervoor is dat ik naast mentoring als professional, mij ook wens te ontwikkelen als een professionele coach om collega’s te ondersteunen bij persoonlijke groei. Mocht je interesse hebben om eens van gedachte te wisselen dan nodig ik je uit om contact op te nemen. Wie weet kan ik je helpen als je een zakelijke vraagstuk hebt of als je als (publieke) organisatie worstelt met een uitdaging en behoefte hebt aan een objectieve spiegel of juist een intensieve sparringssessie of workshop over digitale transformatie of innovatie met moderne technologie. Stuur gerust een e-mail of neem telefonisch contact op.

Note: De afbeeldingen zijn gegenereerd met gebruik van Artifical Intelligence (AI). De tekst is van de hand van de auteur en geïnspireerd door mijn ervaringen in de dagelijkse zakelijke praktijk .

Van visie naar realisatie: stevige tips voor strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector

Geplaatst: 25 april 2025 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:Cultuur, Digitale Transformatie, Digitalisering, innovatie, vertrouwen

De publieke sector heeft in de afgelopen decennia een indrukwekkende digitale transformatie doorgemaakt. Toch is de implementatie van strategische digitaliseringstrajecten, zeker binnen internationale contexten, zelden een rechtlijnig proces. De complexiteit zit niet alleen in technologie, maar zeker ook vooral in governance, verandermanagement en het menselijke aspect. Zeker wanneer meerdere internationale organisaties betrokken zijn, de diversiteit van culturele normen en waarden groot is dan neemt de mate van coördinatie, afstemming en diplomatie exponentieel toe. In dit blog geef ik vijf tips voor professionals die strategische digitaliserings-programma’s binnen de (internationale) publieke sector met partners (willen) realiseren.

Internationale samenwerking is enerzijds voor sommige mensen een ‘ver van je bed show’, echter wordt de wereld anderzijds in een rap tempo voor velen steeds kleiner en kleiner. Nieuwe verbanden en vormen van samenwerking dienen zich aan, maar ook bestaande samenwerkingen staan enorm onder druk. Zonder de totale wereldproblematiek te bespreken lift ik graag een aantal zaken op en benut focus in dit blog op de vaak onderbelichte succesfactoren van (internationale) samenwerking: Governance, People- & Change Management.

Governance: Begin met robuuste, afgestemde en gedeelde governance — en bovenal houdt die levend in alle geledingen!

Voor internationale samenwerkingen is een heldere governance niet optioneel, maar essentieel! Het onomwonden vastleggen van de organisatiestructuur van een project of programma inclusief de Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV’s) geeft duidelijkheid en stimuleert een zakelijke houding bij alle betrokkenen. Hierbij moet zeer zeker rekening worden gehouden dat verschillende landen en/of organisaties hun eigen structuren, belangen en wettelijke kaders meebrengen. Wat “transparantie” betekent in Nederland, kan een andere invulling hebben in Duitsland, Frankrijk of elders binnen Europa of zelfs wereldwijd. Het verdient de aanbeveling om vóór de feitelijke start van een traject een gezamenlijk raamwerk voor governance te ontwikkelen.

Tip: Zorg dat het raamwerk de volgende facetten expliciet maakt:

Welke formele rollen zijn er en met welk mandaat?
Welke besluitvormingsstructuren zijn van toepassing op welke niveaus?
Wie is waarvoor verantwoordelijk (koppeling mens/rol)?
Welke escalatieniveaus en – procedures gelden er bij (potentiële) conflicten?
Welke (internationale/nationale) wet- en regelgeving is leidend bij interoperabiliteitsvraagstukken of veiligheid- of privacyaspecten? (GPDR, NIS2 etc.)

De beschrijving van een governance is geen statisch onderdeel van een programma of project! Het is een levend document. Plan daarom periodiek, zeker op bijvoorbeeld bij overgangen van fasen of behalen van andere mijlpalen, herijkingsmomenten om te toetsen of het raamwerk nog actueel is en in de praktijk de uitwerking heeft zoals initieel is bedoeld. Vastgelegde zaken kunnen te allen tijde aan wijziging onderhavig zijn gedurende de voorbereidingen en uitvoering van een programma of project. Het toepassen van een formele wijzigingsprocedure helpt om bij eenieder het respect te behouden omdat iedere stem moet worden gehoord. Voor grotere wijzigingen in de governance zoals organisaties of mandaten is het noodzakelijk om een dergelijke procedure te doorlopen, echter voor kleinere wijzigingen als personele bezetting van rollen kan worden volstaan met een geaccordeerde vereenvoudigde (schriftelijke) procedure van melding bijvoorbeeld.

Verandermanagement: Het is meer dan een communicatieplan

Een van de grootste valkuilen in digitaliseringstrajecten is het reduceren van het verander-management tot een set communicatieactiviteiten. Het alleen voorzien van informatie aan de deelnemende partijen d.m.v. “relatief eenvoudige updates” is zeker niet genoeg. Internationaal werken betekent werken en omgaan met verschillende veranderparadigma’s: waar de ene organisatie Agile denkt, is de andere nog hiërarchisch en lineair georganiseerd. Dit brengt een extra spanningsveld met zich mee waarover intensief moet worden gesproken. Het willen leren van elkaars manieren van denken en doen plus de diversiteit in culture aspecten zoals normen en waarden vormen hier een cruciale factor. De aanname dat men alle facetten van huis uit begrijpt, zelfs bij het spreken van een soortgelijke voertaal, kan bij de aanwezigheid van de diversiteit toch enorm verschillen. Communicatie dient dan ook altijd te worden getoetst op de kaders van begrip.

Tip: Gebruik een adaptieve veranderaanpak, gecombineerd met sensitiviteit en empathie voor de betrokkenen zowel lokaal als internationaal. Stel in onderling overleg per betrokken organisatie of geografische locatie een lokale verandermanager aan, die zowel thuis is in de lokale cultuur en bij voorkeur ook de taal spreekt. Het uitvoeren van een internationale digitale transformatie vraagt om vaardigheden die meestal niet standaard tot het arsenaal van gemiddelde professional behoren. Het krijgen van de kans om te leren over (samen)werken in een internationale context en het gebruiken van nieuw aan te leren of uit te bouwen (sociale) vaardigheden is wel een geweldige ervaring.

Investeer bij het aangaan van internationale samenwerking ook in het creëren van “eigenaarschap” op álle lagen van de deelnemende organisaties. Als mensen het gevoel hebben dat zij enige vorm van invloed kunnen en mogen hebben op de opkomende veranderingen of juist mogen meedenken hoe de veranderingen kunnen worden uitgevoerd, dan wordt veel weerstand weggenomen. Zelfs indien er andere besluiten volgen voor uitvoering, kan er dan begrip worden opgebracht als het draagvlak verder in grote mate wel aanwezig is. Samen werken aan samenwerking is belangrijk.

People Management: Mensen verdienen net zoveel aandacht als Technologische Innovatie

Het uitvoeren van een digitaliseringstraject wordt te vaak als een technologisch project gepositioneerd, terwijl het in essentie meestal een stevig sociaal verandertraject is. Zeker bij internationale samenwerking bestaat dan de kans op het botsen van de verschillende werkwijzen, communicatiestijlen en verwachtingen. De neiging bestaat om dit voor de goede orde onder de radar te houden — met als gevolg frustraties, vertragingen en in het ergste geval: afhaken van partners, echter de houdbaarheid van de internationale samenwerkingsverbanden komen hierbij direct onder druk te staan. Het is dus noodzakelijk om al in de voorbereidingen van een traject om de denkwijze van alle betrokkenen te scherpen dat digitaliseren echte veranderen betekent! En niet het ‘slechts’ implementeren van een technologische innovatie.

Tip: Investeer daarom expliciet in het bewust begeleiden van medewerkers door het aanbieden van trainingen, begeleiding, coaching, kortom het brede spectrum van People Management.

Om iedereen deelgenoot te laten voelen en ervaren bij een internationaal traject is het essentieel om interculturele trainingen voor individuele medewerkers en complete teams te faciliteren. Zet daarmee ook in op het ontwikkelen van teams door bewezen modellen als voorbeeld en inspiratie te benutten zoals bijvoorbeeld Tuckman. Duidelijkheid in structuren, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geven mensen en organisaties het houvast die nodig is, zeker als het mogelijk even niet loopt zoals gepland of verwacht.

Een belangrijk – vooral niet te onderschatten – facet van teams is de verantwoordelijkheid van alle opdracht- en leidinggevenden om de psychologische veiligheid van de medewerkers te bewaken en te borgen. Het is cruciaal dat mensen in de gehele gremia zich veilig en vertrouwd moeten voelen en openhartig zich mogen uiten over situaties die zich voordoen in het traject, in het team, in de organisatie of in de samenwerkingsverbanden. Dit geldt zowel in fysieke bijeenkomsten als in digitale samenwerkingsomgevingen. Het faciliteren van een veilige werkomgeving is onlosmakelijk verbonden met verantwoordelijkheid van iedere betrokkenen binnen het traject en daar buiten. Sociale vaardigheden als (bestuurlijke) sensitiviteit en (persoonlijke) empathie zijn bij internationale samenwerkingsverbanden onmisbaar. Uiteraard is er veel te leren, maar als je van huis uit het moeizaam vindt om bijvoorbeeld te in te leven, dan is het extra complex om deelgenoot te zijn in een traject waar vele culturele stromingen elkaar ontmoeten.

Tip: Het inzetten van rollen om People Management inhoud te geven binnen het traject is dus geen overbodige luxe maar een noodzakelijk gegeven. Het succes van ieder digitaliseringstraject is afhankelijk van de mate van adoptie van de verandering door de organisatie en de mens. Van het de aanwezigheid van coachende leiders tot vertrouwenspersonen binnen de (internationale) deelnemende organisaties, en deze ook met elkaar te verbinden op basis van onderwerp, kunnen echte duurzame en goedwerkende internationale samenwerkingsverbanden ontstaan. Let wel, de mens centraal stellen boven de technologie, zelfs bij het innoveren met kunstmatige intelligentie is voor vele organisaties soms een brug te ver. De oorzaak hiervan laat ik even voor wat het is, maar het gevolg is dat we relatief veel energie moeten besteden aan het bewustzijn van leidinggevenden dat zij altijd het voorbeeld vormen in de organisatie voor alle betrokkenen. Echte veranderingen beginnen bij goede plannen, betrokkenheid van alle niveaus en duidelijke afspraken. Hier vormt de mens echt de cruciale factor voor succes omdat gedigitaliseerde processen nu eenmaal altijd in nullen en enen verlopen en digitale afspraken altijd zwart/wit zijn om goed te kunnen werken.

Voorbehoud: Het laatste standpunt is op basis van persoonlijke mening over geautomatiseerde en gedigitaliseerde processen. Natuurlijk is dat genuanceerder met alle moderne innovaties, maar de essentie is dat mensen nu eenmaal anders werken dan computers. De flexibiliteit in denken en doen zoals mensen van huis uit doen, is niet vanzelfsprekend bij het gebruik van digitale middelen. Een standaard computerprogramma, m.u.v. Generatieve AI, bedenkt niet spontaan andere oplossingen.

Tip: Organiseer tijdens een internationaal programma of project ook online samenkomsten met een sociaal karakter. Een moment waar men gezamenlijk onder genot van een lokaal drankje samen informatie uitwisselen over de culturele aspecten waar mensen trots op zijn. Of waar men lokaal van aangeeft waarde aan te hechten als andere mensen deze facetten begrijpen.

Voor de leiding van de deelnemende organisaties en het digitaliseringstraject moet het duidelijk zijn dat dergelijke onlinebijeenkomsten onmisbaar zijn om internationaal te kunnen samenwerken. Het is niet altijd mogelijk om elkaar fysiek te ontmoeten, dus ben je vaak aangewezen op de digitale werkomgeving. Een belangrijke kanttekening geldt uiteraard ook voor de medewerkers. Het uitgenodigd worden voor een online projectoverleg of informatiebijeenkomst is veelal niet vrijblijvend. Wederzijds is er altijd wel een behoefte voor actieve uitwisseling van informatie dus participatie bij zo’n overleg of bijeenkomst is dan ook nodig. Hier hebben medewerkers ook een serieuze verantwoordelijkheid om niet alleen aanwezig te zijn, maar zelf ook actief deel te nemen.

Het betekent focus hebben bij de deelname. Welke zaken niet passen is aan eenieder zelf maar de ware professionals weten welke vergaderdiscipline past bij welk overleg of bijeenkomst. Ook hier gelden internationaal soms andere culturele normen en waarden. Het blijft dus relevant om bij internationale trajecten met elkaar voorafgaand aan de start goede uitgangspunten te bespreken en vast te leggen. Gaandeweg het traject gaan er ongetwijfeld afspraken evolueren naar nieuwe of herziene afspraken welke bijdragen tot het succesvol borgen van de samenwerkingsverbanden.

Programma: Werk programmatisch, maar stuur ook op impact en niet op opleveringen alleen

Strategische digitalisering vereist een programmatische benadering: gefaseerd, doelgericht en met ruimte voor iteratie. In een internationale context is het echter verleidelijk om te vervallen in bureaucratische “tick-the-box”-mentaliteit, met overmatige focus op planning, leveren van output, uitbrengen van voortgangsrapportages etc. Ongeacht welke methodiek het beste aansluit bij de uitvoering van een traject zoals Waterfall of Agile, het vooraf goed afstemmen welke iteraties op worden voorzien is nodig. Het te star vasthouden van een methodiek boven het bereiken van impact door uitkomst is niet alleen onhandig maar kan resulteren in ‘operatie geslaagd, patiënt…’

Het in de voorbereidende plannen voor een traject afstemmen van welke maatschappelijke en/of bestuurlijke impact wordt nagestreefd, geeft niet alleen een heldere motivatie voor alle betrokkenen om zich voor in te zetten, maar zorgt ook voor duidelijkheid over de zakelijke rechtvaardiging (Business Case). Op deze manier weet en beseft ook eenieder het grotere belang van een dergelijk digitaliseringstraject dan alleen de uitvoering van een technologische innovatie.

Tip: Een heldere programma-/projectstructuur vormt een gezonde basis en waarborg voor positieve internationale samenwerkingsverbanden. Het geeft de ultieme kans om tot realisatie te komen van grensoverschrijdende dienstverlening door geografische spreiding, onderlinge samenwerking over tijdszones heen en delen van en begrip hebben voor elkaars culturele normen en waarden. Een hoge mate van gegevensinteroperabiliteit zorgt voor significante versnelling van uitvoerende processen. Samen met de diverse samenwerkingsverbanden wordt de algemene en specifieke dienstverlening aan de samenleving serieus geoptimaliseerd. Hiermee groeit ook het publieke vertrouwen in de digitale overheid. Daarom is het belangrijk om te sturen op impact t.b.v. de samenleving.

Tip: Het inzetten van uitkomst-indicatoren die adaptief zijn vraagt om durf! Het betekent namelijk dat je kunt en moet bijsturen op inhoudelijke resultaten en niet alleen op tijd en geld. Bijsturen op de kwaliteit van uitkomst vraagt naast durf ook om mandaat en daadkracht op het juiste niveau. Als daarom de verkregen uitkomst niet erkent is of wordt door de opdrachtgever of hoogst leidinggevende dan is het risico serieus aanwezig dat kort cyclisch bijsturen moeizaam verloopt. Dit doet dan direct afbreuk aan het vertrouwen bij betrokkenen omdat echte resultaten uitblijven. Zorg dat iedereen goed begrijpt wat uitkomst daadwerkelijk betekent, hoe het zo smart mogelijk gemeten kan worden en dat iedereen zijn of haar verantwoordelijk heeft om bij te dragen.

Vertrouwen: Bouw aan vertrouwen als structurele factor voor succes

Vertrouwen is het onzichtbare fundament onder iedere (internationale) samenwerking en/of partnerschap met private organisaties. Zonder vertrouwen is iedere afspraak over governance een papieren tijger en iedere sprintreview een toneelstuk. Dit wil je te allen tijde voorkomen, want ‘vertrouwen komt te voet, en gaat te paard’. Een breuk in het vertrouwen op internationaal niveau is vaak moeilijker te repareren omdat geografische afstanden dan een serieuze barrière vormen. Je hebt door deze afstand aanmerkelijk minder contactmomenten om (in)formeel met elkaar te spreken om nog maar te zwijgen over de mogelijkheid om iemand persoonlijk te kunnen spreken.

Tip: Investeren in relationele banden moet een duurzaam karakter hebben en uitgaan van oprechtheid en waardering voor elkaar en de wederzijdse belangen. Op verschillende manieren kan er uitvoering gegeven worden aan het opbouwen en versterken van de relationele binding, t.w.

Creëer structurele informele momenten in hybride multi-disciplinaire teams
Maak successen (openbaar) zichtbaar en vier ze collectief
Geef transparantie over knelpunten, inclusief dilemma’s, risico’s en onzekerheden

Erken verschillen, maar tracht met elkaar te werken aan een gezamenlijke identiteit. Een gedeelde missie of narratief (“Waarom doen we dit samen?”) helpt om voorbij individuele organisatie of nationale belangen te kijken en collectieve energie te mobiliseren bij eenieder.

Tot slot: wees realistisch én ambitieus

Strategische digitalisering binnen de publieke sector, zeker in internationale samenwerking, is géén kwestie van implementeren van een technologie. Het is een complex samenspel van politiek, cultuur, mensen, processen en – ja – ook wel technologie.

Het vraagt van jou als professional een scherp strategisch kompas, maar ook empathie, culturele sensitiviteit en een hoge mate van communicatieve intelligentie. Als je die combineert met een adaptieve veranderaanpak, stevige governance én aandacht voor de mensen achter de transformatie, dan kun je wél impact realiseren.

Digitalisering is geen doel op zich, maar een hefboom om juist verder te komen met het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Zorg daarom dat hij goed is afgesteld!

Bronnen:

European Interoperability Framework (EIF), Europese Commissie, 2017.
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) – Een deskundige overheid: Leren van buitenlandse succeservaringen
OECD (2023). Digital Government
Rijksprogramma Duurzaam Digitale Informatiehuishouding (RDDI): Veranderaanpak overheid, 2023
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team
Hofstede Insights – Intercultureel Management
Country Comparison Tool – The Cultural Factor Group
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth
Wikipedia – Managing Successful Programmes (MSP)
European Commission (2021) – Digital Decade Policy Programme 2030
VNG Realisatie – Online dienstverlening
European Union (2021) – EU actions to address low digital skills
Covey, S. (2006) – The Speed of Trust
European Commission – eGovernment and digital public services

Meer weten of sparren over een internationale digitaliseringstraject of andere uitdagingen die in relatie staan tot het blog of een van de eerdere blogs?  Neem gerust contact met mij op via de e-mail of maak een verbinding via mijn LinkedIn profiel: Richard J. Raats RI CPM.

Digitale Soevereiniteit in de Cloud: Hoe bestuurders de regie terugpakken!

Geplaatst: 10 april 2025 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:Architectuur, Digitale Transformatie, innovatie, samenwerking, Soeveriniteit

Digitale soevereiniteit is essentieel voor publieke organisaties die regie willen houden over hun data, infrastructuur en systemen in een wereld vol cloudafhankelijkheden. Deze blog biedt bestuurders inzicht in hoe juridische waarborgen en een gelaagde architectuur — gebaseerd op het OSI-model — kunnen bijdragen aan structurele autonomie. Met aandacht voor wetgeving zoals de AVG, NIS2 en de EU Data Act, en praktische aanbevelingen voor beleid, contracten en regie, vormt dit stuk een strategische leidraad voor organisaties die soeverein willen digitaliseren.

De afhankelijkheid van buitenlandse technologiebedrijven is inmiddels een structureel risico geworden voor publieke organisaties en vitale sectoren. Cloud computing en hyperscalerdiensten bieden innovatie, flexibiliteit en schaalvoordelen, maar leggen de digitale controle en data-opslag buiten de directe invloedssfeer van de organisatie. In deze blog duiken we dieper in het belang van digitale soevereiniteit, en hoe bestuurders door middel van juridische waarborgen en gelaagde architectuur hun regie kunnen versterken.

Wat is digitale soevereiniteit precies?
Digitale soevereiniteit verwijst naar het vermogen van een organisatie of overheid om zelf controle uit te oefenen over haar digitale infrastructuur, data, applicaties en besluitvormingsprocessen. Dit omvat:

Technische soevereiniteit: Beheersbaarheid van systemen, data en toegang.
Juridische soevereiniteit: Bescherming van gegevens binnen de gewenste jurisdictie.
Operationele soevereiniteit: Vermogen om te functioneren of migreren zonder vendor lock-in.

Met de opkomst van hyperscalers zoals Amazon, Microsoft en Google — allen onderworpen aan extraterritoriale wetgeving zoals de US CLOUD Act — is de roep om controle en transparantie urgenter dan ooit.

De OSI-gelaagdheid als strategisch kader
Een effectieve manier om digitale soevereiniteit te benaderen is via het OSI-model (Open Systems Interconnection). Dit model biedt een gestructureerde kijk op de digitale infrastructuur in zeven lagen, van fysieke hardware tot applicatiesoftware. Iedere laag kent eigen risico’s én aangrijpingspunten voor beleidsmaatregelen.

OSI-laag Soevereine aandachtspunten:
7. Applicatie SaaS, API’s, datatoegang, open standaarden
6. Presentatie Encryptie, gegevensformaten, versleuteling
5. Sessie Identiteitsbeheer, federatieve IAM
4. Transport Netwerkbeveiliging, TLS, zero trust
3. Netwerk IP-routing, geografische segmentatie
2. Datalink Virtuele netwerken, segmentatie
1. Fysiek EU-datacenters, auditplichten

Door op elk niveau passende eisen te formuleren en maatregelen te treffen, ontstaat een robuuste, gelaagde bescherming tegen ongewenste toegang en afhankelijkheid.

Juridische waarborgen: Wetgeving als beschermlaag
Naast technische maatregelen is de juridische component essentieel. Bestuurders dienen op de hoogte te zijn van de relevante wet- en regelgeving:

AVG/GDPR: Regelt dataminimalisatie, expliciete toestemming en bewaartermijnen. Maar ook dataoverdracht buiten de EU.
NIS2-richtlijn: Verplicht vitale aanbieders om maatregelen te nemen op het gebied van beveiliging en continuïteit.
EU Data Act (2024): Stelt eisen aan interoperabiliteit, datasoevereiniteit en toegang door derden.
US CLOUD Act: Biedt Amerikaanse autoriteiten toegang tot data van Amerikaanse bedrijven, ook als deze buiten de VS zijn opgeslagen.
Wet open overheid (Woo): Versterkt de noodzaak voor transparantie in cloudcontracten en databeheer.

Een sleutel tot juridische soevereiniteit is het contractueel vastleggen van:

Dataopslag in de EU
Encryptiebeheer door de afnemer zelf
Exitstrategieën bij beëindiging van de dienst

Architectuurprincipes voor soevereiniteit
Vanuit een enterprise-architectuurperspectief is het noodzakelijk om soevereiniteit structureel te verankeren. Enkele concrete aanbevelingen:

1. Data-classificatie
Maak onderscheid tussen kritieke, gevoelige en reguliere data. Alleen niet-kritieke data mag naar publieke clouds zonder aanvullende waarborgen.

2. Cloud-neutraliteit
Ontwerp infrastructuren die niet afhankelijk zijn van één leverancier. Maak gebruik van containerisatie (zoals Kubernetes) en open standaarden.

3. Encryptie met sleutelbeheer
Zorg ervoor dat encryptiesleutels worden beheerd door de organisatie zelf, niet door de cloudaanbieder.

4. Federatief Identity & Access Management (IAM)
Beheer identiteiten onafhankelijk van de cloudaanbieder. Voorkom centralisatie van toegang.

5. Logging & auditability
Eis volledige transparantie in toegangslogboeken, inclusief wie wanneer bij data is geweest.

Strategische randvoorwaarden voor bestuurders
Voor bestuurders zijn er vijf strategische keuzes die de mate van soevereiniteit sterk beïnvloeden:

1. Stel duidelijke Cloud Policies op
Richt beleid in dat onderscheid maakt in wat wel of niet in de cloud mag — en onder welke voorwaarden.

2. Contracteer met soevereiniteitseisen
Neem exit-clausules, locatieverplichtingen en encryptiestandaarden op in alle cloudcontracten.

3. Investeer in regie-organisatie
Organiseer centrale governance rond cloudgebruik, dataopslag en naleving van juridische kaders.

4. Werk samen in coalities
Sluit aan bij initiatieven zoals GAIA-X, ECSO of nationale cloud coalities. Collectieve vraag creëert marktimpact.

5. Stimuleer Europese alternatieven
Verken de inzet van Europese cloudproviders met EU-jurisdictie.

Een visuele gelaagdheid
Onderstaande visualisatie helpt beleidsmakers en architecten om inzicht te krijgen in waar verantwoordelijkheden liggen, en op welke lagen acties vereist zijn om soevereiniteit af te dwingen.

Resumé: Van afhankelijkheid naar regie
Digitale soevereiniteit is geen absolute staat, maar een strategische ambitie. Door architectuur en juridische waarborgen hand in hand te laten gaan, ontstaat een digitale infrastructuur waarin publieke waarden leidend zijn, niet technologische afhankelijkheid. Voor bestuurders is het nu het moment om beleidskeuzes te maken die deze autonomie structureel verankeren — gelaagd, juridisch geborgd en toekomstgericht.

Bronnen:

Europese Commissie, Data Act (2024): https://eur-lex.europa.eu
Autoriteit Persoonsgegevens: Cloud-richtlijnen en data-overdracht
ENISA: Guidelines for Secure Cloud Adoption
GAIA-X beleidskaders: https://gaia-x.eu
NIS2 Directive documentatie: Europese Raad, 2023

Vijf Tips voor Succesvolle Digitalisering in de Internationale Publieke Sector

Geplaatst: 2 april 2025 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Werken
Tags:Digitale Transformatie, innovatie, Kansen, samenwerking, vertrouwen

Van visie naar realisatie: vijf tips voor strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector.

Strategische digitalisering in de (internationale) publieke sector vraagt meer dan technologie: het draait om governance, verandervermogen en mensgericht leiderschap. In mijn nieuwste blog deel ik vijf tips voor succesvolle samenwerking over grenzen heen, met oog voor impact, vertrouwen en cultuur. #digitalisering #overheid #samenwerking #leiderschap #transformatie

De publieke sector heeft in de afgelopen twee decennia een indrukwekkende digitale transformatie doorgemaakt. Toch is de implementatie van strategische digitaliseringstrajecten, zeker binnen internationale contexten, zelden een rechtlijnig proces. De complexiteit zit niet alleen in technologie, maar vooral in governance, verandermanagement en het menselijke aspect.

Wanneer meerdere internationale organisaties betrokken zijn en de diversiteit van culturele normen en waarden groot is, neemt de mate van coördinatie, afstemming en diplomatie exponentieel toe. In dit blog geef ik vijf tips voor professionals die strategische digitaliseringsprogramma’s binnen de (internationale) publieke sector met partners (willen) realiseren.

Internationale samenwerking is voor sommigen een ‘ver-van-je-bedshow’, maar de wereld wordt voor velen in rap tempo steeds kleiner. Nieuwe verbanden en samenwerkingsvormen dienen zich aan, terwijl bestaande allianties onder druk staan. Zonder de gehele wereldproblematiek te bespreken, richt ik in dit blog de focus op vaak onderbelichte succesfactoren van internationale samenwerking: governance, people- en changemanagement.

1. Governance: Begin met robuuste, afgestemde en gedeelde governance — en houd die levend in alle geledingen

Voor internationale samenwerkingen is heldere governance essentieel. Het ondubbelzinnig vastleggen van de organisatiestructuur van een project of programma, inclusief de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s), biedt duidelijkheid en stimuleert een professionele houding bij alle betrokkenen. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat verschillende landen en organisaties hun eigen structuren, belangen en wettelijke kaders meebrengen. Wat “transparantie” in Nederland betekent, kan elders een geheel andere betekenis hebben.

Het verdient aanbeveling om vóór de feitelijke start van een traject een gezamenlijk raamwerk voor governance te ontwikkelen en in de breedte deze te accepteren en implementeren.

Tip: Zorg dat het raamwerk de volgende facetten expliciet maakt:

Welke formele rollen zijn er, met welk mandaat?
Welke besluitvormingsstructuren zijn van toepassing op welke niveaus?
Wie is waarvoor verantwoordelijk (koppeling mens/rol)?
Welke escalatieniveaus en -procedures gelden bij (potentiële) conflicten?
Welke (inter)nationale wet- en regelgeving is leidend bij interoperabiliteits-, veiligheids- of privacyvraagstukken (zoals GDPR, NIS2)?

Governance is geen statisch document, maar een levend geheel. Plan daarom periodiek – bij faseovergangen of het bereiken van mijlpalen – herijkingsmomenten in om de actualiteit en werking in de praktijk te toetsen. Gebruik een formele wijzigingsprocedure voor significante aanpassingen, bijvoorbeeld bij veranderingen in organisatiestructuren of mandaten. Kleinere wijzigingen, zoals personele wisselingen, kunnen via een vereenvoudigde, schriftelijke meldingsprocedure worden afgehandeld.

2. Verandermanagement is meer dan een communicatieplan

Een van de grootste valkuilen in digitaliseringstrajecten is het reduceren van verandermanagement tot louter communicatieactiviteiten. Enkel informeren via eenvoudige updates is niet voldoende. Internationaal werken betekent omgaan met verschillende veranderparadigma’s: waar de ene organisatie agile denkt, is de andere nog hiërarchisch ingericht. Dit vraagt om verdieping en dialoog.

Tip: Gebruik een adaptieve veranderaanpak, gecombineerd met culturele sensitiviteit en empathie. Stel per organisatie of locatie een lokale verandermanager aan die zowel de lokale cultuur begrijpt als de taal spreekt. Een internationale digitale transformatie vereist vaardigheden die zelden standaard aanwezig zijn bij professionals. De kans krijgen om te leren werken in een internationale context is een waardevolle ervaring.

Investeer ook in het creëren van eigenaarschap op alle lagen binnen de deelnemende organisaties. Als mensen invloed ervaren en mogen meedenken over de uitvoering van veranderingen, neemt weerstand af. Zelfs als er uiteindelijk andere besluiten worden genomen, ontstaat er meer draagvlak. Samen werken aan samenwerking is hierbij essentieel.

3. Peoplemanagement verdient net zoveel aandacht als technologische innovatie

Digitaliseringstrajecten worden te vaak benaderd als technologische projecten, terwijl ze in essentie sociale verandertrajecten zijn. Bij internationale samenwerking kunnen uiteenlopende werkwijzen, communicatiestijlen en verwachtingen botsen. Wanneer deze verschillen worden genegeerd, ontstaan frustraties en kan samenwerking stagneren.

Tip: Investeer bewust in begeleiding van medewerkers via trainingen, coaching en interculturele sessies. Gebruik teamontwikkelingsmodellen zoals Tuckman voor het opbouwen van effectieve teams. Duidelijke structuren en afspraken bieden houvast in onzekere fasen.

Psychologische veiligheid is cruciaal. Medewerkers moeten zich vrij voelen om zich uit te spreken over situaties in het traject, de organisatie of samenwerkingsverbanden. Dit geldt zowel fysiek als digitaal. Het creëren van een veilige werkomgeving is een collectieve verantwoordelijkheid. Bestuurlijke sensitiviteit en persoonlijke empathie zijn hierbij onmisbaar.

Tip: Benoem expliciete rollen gericht op peoplemanagement, zoals coachende leiders of vertrouwenspersonen. Deze kunnen over organisaties heen worden verbonden. Het succes van digitalisering hangt af van de mate waarin mensen de verandering of veranderingen omarmen.

Organiseer ook sociale onlinebijeenkomsten waarin teamleden informele verbinding kunnen maken. Het delen van culturele trots of tradities versterkt wederzijds begrip. Deelname aan digitale bijeenkomsten is niet vrijblijvend; actieve participatie is essentieel voor effectieve samenwerking. Internationale verschillen in vergadercultuur maken het belangrijk om vooraf duidelijke afspraken te maken en die periodiek te herzien.

4. Werk programmatisch, maar stuur ook op impact — niet alleen op opleveringen

Strategische digitalisering vraagt om een programmatische aanpak: gefaseerd, doelgericht en met ruimte voor iteratie. In een internationale context loert het gevaar van bureaucratisering, met focus op output en planning in plaats van impact.

Tip: Richt het programma vanaf het begin op maatschappelijke en bestuurlijke impact. Dat geeft motivatie, richting en versterkt de zakelijke rechtvaardiging (business case). Output is niet hetzelfde als outcome: een functionerende app is geen succes als niemand hem gebruikt.

Gebruik adaptieve outcome-indicatoren. Dat vergt durf, mandaat en stuurkracht. Als uitkomsten niet erkend worden door opdrachtgevers, dreigt bijsturing te stokken. Zorg daarom dat iedereen weet wat ‘outcome’ inhoudt, hoe het gemeten wordt en wat ieders rol daarin is.

Een sterke programma- of projectstructuur vormt de basis voor succesvolle internationale samenwerking. Ze biedt ruimte voor grensoverschrijdende dienstverlening, samenwerking over tijdzones heen en culturele uitwisseling. Verbeterde gegevensinteroperabiliteit versnelt processen en versterkt publieke dienstverlening. Daarmee groeit ook het vertrouwen in de digitale overheid.

5. Bouw aan vertrouwen als structurele succesfactor

Vertrouwen is het onzichtbare fundament onder iedere (internationale) samenwerking. Zonder vertrouwen zijn governance-afspraken betekenisloos en worden projectbijeenkomsten rituele dansen. Een breuk in vertrouwen is, zeker op afstand, moeilijk te herstellen.

Tip: Investeer structureel in relationele binding, met oprechte aandacht en waardering voor elkaars belangen. Denk aan:

Vaste informele momenten in hybride teams
Collectief vieren van successen
Transparantie over knelpunten, dilemma’s en onzekerheden

Erken verschillen, maar werk actief aan een gedeelde identiteit. Een gezamenlijke missie of narratief – “waarom doen we dit samen?” – helpt om boven individuele of nationale belangen uit te stijgen.

Tot slot: wees realistisch én ambitieus

Strategische digitalisering binnen de publieke sector, zeker in internationale samenwerking, is géén kwestie van enkel technologie implementeren. Het is een complex samenspel van politiek, cultuur, mensen, processen en technologie.

Het vraagt van jou als professional een scherp strategisch kompas, empathie, culturele sensitiviteit en communicatieve intelligentie. Als je die combineert met een adaptieve veranderaanpak, stevige governance en aandacht voor de mensen achter de transformatie, realiseer je echte impact.

Digitalisering is geen doel op zich, maar kan functioneren als een stevige strategische hefboom. Zorg dat deze dan wel perfect is afgesteld!

Van Verschillen naar Verbinding

Geplaatst: 3 maart 2025 in Algemeen, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Werken
Tags:coaching, Human Value, innovatie, vertrouwen

Hoe coaching, mentorschap en intergenerationele samenwerking de diversiteit kan versterken!

In mijn vorige blog, Diversiteit is durven afzien van verschillen, besprak ik hoe diversiteit niet draait om het benadrukken van verschillen, maar om het creëren van verbinding. De volgende stap is om te kijken hoe we diversiteit in organisaties actief kunnen stimuleren. Een inclusieve werkomgeving ontstaat niet vanzelf – het vraagt om bewuste keuzes en structurele ondersteuning. Coaching, mentorschap en buddy-programma’s zijn krachtige instrumenten om diversiteit te versterken en barrières te doorbreken.

Diversiteit als kracht in organisaties

Iedereen brengt unieke talenten, ervaringen en perspectieven mee. Diversiteit leidt tot betere besluitvorming, innovatie en een sterkere samenwerking. Maar hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich écht gehoord en gewaardeerd voelen? Dat kan alleen door een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich veilig en ondersteund voelt. Dit vraagt om actief leiderschap, open communicatie en een bedrijfscultuur waarin verschillen worden omarmd en gewaardeerd.

De kracht van coaching en mentorschap

Om diversiteit te laten floreren, moeten we de menselijke factor niet uit het oog verliezen. Coaching en mentorschap helpen medewerkers niet alleen om hun vaardigheden te ontwikkelen, maar bieden ook een structuur waarin wederzijds begrip en groei centraal staan. Door een buddy-programma op te zetten, waarin medewerkers met verschillende achtergronden aan elkaar worden gekoppeld, stimuleren we samenwerking en respect. Een goed mentorprogramma draagt bij aan het versterken van individuele competenties, zelfvertrouwen en carrièreontwikkeling. Door medewerkers actief te begeleiden in hun groei, helpen organisaties niet alleen hun talenten optimaal te benutten, maar bouwen ze ook aan een inclusieve en veerkrachtige bedrijfscultuur.

De bundeling van ervaring en vernieuwing

Een van de krachtigste vormen van diversiteit is de samenwerking tussen seniore en juniore medewerkers. Waar ervaren professionals beschikken over diepgaande kennis, strategisch inzicht en zakelijke wijsheid, brengen jongere medewerkers frisse perspectieven, digitale vaardigheden en innovatieve ideeën. Door deze generaties bewust met elkaar te verbinden, ontstaat een dynamische werkomgeving waarin ervaringskennis en innovatie hand in hand gaan.

Een goed opgezet mentorprogramma biedt junior medewerkers de kans om sneller te groeien en te leren van de praktijkervaring van senior collega’s, terwijl senior medewerkers op hun beurt profiteren van nieuwe inzichten en een frisse kijk op veranderende markten en technologieën. Dit versterkt niet alleen de samenwerking, maar draagt ook bij aan duurzame kennisoverdracht binnen de organisatie. Intergenerationele samenwerking bevordert bovendien de continuïteit van organisaties, doordat waardevolle kennis en ervaring niet verloren gaan, maar juist op een gestructureerde manier worden doorgegeven.

Waarom coaching en buddy-programma’s echt werken

✔ Gelijke kansen voor iedereen – Iedereen krijgt de kans om zich professioneel en persoonlijk te ontwikkelen.
✔ Meer inclusie en samenwerking – Collega’s leren elkaar beter kennen, waardoor vooroordelen verminderen.
✔ Sterkere teams en betere prestaties – Diversiteit wordt een motor voor creativiteit en innovatie.
✔ Veilige en ondersteunende werkomgeving – Medewerkers voelen zich gewaardeerd en gesteund.
✔ Meer werkplezier en betrokkenheid – Een inclusieve cultuur zorgt voor meer motivatie en samenwerking.
✔ Optimale kennisoverdracht – De samenwerking tussen junior en senior medewerkers zorgt voor een rijke leeromgeving waarin ervaring en vernieuwing samenkomen.
✔ Een toekomstbestendige organisatie – Door generaties met elkaar te verbinden, wordt de continuïteit van de organisatie versterkt en kennis effectief overgedragen.

Praktische toepassing: Het Buddy-Model

Een buddy-programma biedt een laagdrempelige manier om medewerkers met elkaar te verbinden:

✔ Mentor-buddy: Een ervaren medewerker helpt een collega groeien in zijn of haar carrière.

✔ Culturele buddy: Medewerkers met verschillende achtergronden delen ervaringen en leren van elkaars perspectieven.

✔ Carrièrebuddy: Medewerkers ondersteunen elkaar bij professionele ontwikkeling en groei.

✔ Generatiebuddy: Juniore en seniore medewerkers worden aan elkaar gekoppeld voor wederzijdse kennisuitwisseling en begeleiding.

Door coaching, mentorschap en intergenerationele samenwerking bewust in te zetten, bouwen we samen aan een organisatie waarin verschillen niet verdelen, maar juist verbinden. Zo zetten we een nieuwe stap richting een inclusieve en toekomstbestendige werkomgeving waarin iedereen zich optimaal kan ontwikkelen en bijdragen aan het succes van de organisatie.

Uw kans om deel te nemen als coachee…

Speciaal voor geïnteresseerde lezers bied ik de mogelijkheid aan voor twee mensen om als coachee deel te nemen aan een coachingtraject. Het bestaat uit acht coachinggesprekken plus een evaluatiegesprek tijdens de formele opleiding voor coach voor directeuren bij InterCoach (Rijksorganisatie Ontwikkeling, Digitalisering en Innovatie). Indien u interesse heeft dan kunt u zich melden via richard@raats.nl. Schrijf een korte motivatie waarom u wenst deel te nemen en probeer voor uzelf een coaching vraag te formuleren. Inschrijvingen dienen uiterlijk 1 april 2025 binnen te zijn. Selectie voor deelname vindt plaats op basis van uw persoonlijke motivatie en uw coachingvraagstuk. De definitieve toewijzing van een coach binnen het opleidingstraject gebeurt door de organisatie. Kijk voor meer informatie zeker even op de website van InterCoach. Of beluister een van podcasts.

Efficiënte Implementatie van Cloud-First Strategieën in Overheidsorganisaties

Geplaatst: 11 december 2023 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:Cloud-Native Technologie, Digitale Transformatie, innovatie

“Neem iedereen mee in de boeiende reis naar de digitale toekomst!“

De laatste weken van het jaar zijn aangebroken. Voor velen begint einde van de week de welverdiende kerstvakantie, -verlof of -reces of hoe men het ook wenst te noemen. Een belangrijke tijd om extra aandacht te schenken aan uw dierbare familie en vrienden en met elkaar te genieten van gezelligheid. Ook voor mij komt het verlof in zicht en prikkel ik graag de geest van u nog eenmaal dit jaar met een inhoudelijk blog over Cloud. Uiteraard volgt later dit jaar nog de Kerst- en Nieuwjaarsgroet. Het vorige blog ging over de nut en noodzaak (de wat) om te versnellen en in dit blog voeg ik daar graag de inhoud aan toe v.w.b. het operationaliseren (de hoe). In het nieuwe jaar gaan we nog vele onderwerpen belichten waaronder het honoreren van het verzoek voor (Cyber)Security en Veiligheid.

Is mijn visie en strategische gedachte de ultieme en enige weg? Nee dat zeker niet, want wie de filosofie van Internet Technologie echt snapt, weet dat er duizenden wegen zijn die naar Rome leiden. Vele experts, vele gedachtes, al is de tijd wel rijp voor meer standaardisatie en het maken van afspraken voor het inzetten en gebruiken van veilige Hybride- en Multi-Cloud’s bestaande uit Cloud Native Technologie, ook voor overheidsorganisaties. We komen nu toe aan de volgende fase van technologische innovaties en optimalisatie van digitale functionele dienstverlening die vanuit de basis wordt opgebouwd met Cloud Native Technologie. Komt het einde van een IT-landschap met monolithische applicaties dan nu toch echt dichterbij. Ik denk het wel, al zal dat nog wel menig jaar duren om de erfenis (legacy) van oude IT uit te faseren. Niet omdat de techniek het niet aankan om het over te nemen, maar omdat de veerkracht van mens en organisatie nog niet de veranderingen kunnen ondersteunen waardoor we flink vaart kunnen maken… De toekomst zal het ons leren of ‘niets doen’ nog wel een optie is…

Cloud-First Strategie, moet uitvoering van het beleid mogelijk maken!

In de dynamische wereld van vandaag is het cruciaal voor overheidsorganisaties om hun dienstverlening te optimaliseren en gelijke tred te houden met technologische ontwikkelingen. Een doordachte Cloud-First strategie, met de focus op Cloud Native Technologie, biedt een uitstekende mogelijkheid om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Echter, het integreren van dergelijke strategieën in de complexe organisatiestructuren van de overheid vereist een professionele aanpak, waarbij methodieken zoals Lean IT en X-Matrix dienen als fundamenten voor succesvolle implementaties, maar ook begrip voor de bijzondere karakteristieken van overheidsorganisaties. Automatisering en digitalisering zijn niet de kernpunten voor de overheidsorganisaties waartoe zij op aarde zijn. Het primaire thema van het bestaansrecht moet dus ook goed in acht worden genomen in de gesprekken met elkaar.

Het Belang van Cloud Native Technologie in de Overheid

Cloud Native Technologie is de sleutel tot een flexibeler, schaalbaarder, en innovatiever overheidsapparaat. Het stelt organisaties in staat om snel te reageren op veranderingen, gegevens effectiever te beheren, en beter gebruik te maken van geavanceerde technologieën zoals AI en Quantum Technolgie. Een Cloud-First strategie legt de nadruk op het gebruik van cloudoplossingen als eerste keuze, waardoor de overheid niet alleen kosten kan besparen, maar ook de algehele efficiëntie van haar operaties kan verbeteren. Het ontwikkelen van nieuwe functionaliteiten met gebruikmaking van microservices, API-technologie en CI/CD-pipelines door DevSecOps-teams zorgt voor kort cycli trajecten in plaats van het programmeren van traditionele monolithische applicaties. Het vraagt wel om een serieuze verandering van denken en doen zowel binnen als buiten de overheidsorganisaties.

Lean IT: Optimaliseren voor Succes

Bij het implementeren van Cloud-First strategieën is het toepassen van Lean IT principes van essentieel belang. Lean IT, geïnspireerd op de principes van Lean Manufacturing, richt zich op het elimineren van verspilling en het optimaliseren van processen. In de context van Cloud Native Technologie betekent dit het stroomlijnen van ontwikkelings- en implementatieprocessen. Door overbodige stappen te verwijderen en de focus te leggen op waarde toevoegen, kunnen overheidsorganisaties sneller innoveren en reageren op de behoeften van hun burgers.

Klik hier voor meer informatie over de werking van de X-Matrix in de praktijk...

X-Matrix: Een Strategisch Kompas voor Implementaties

De X-Matrix, voortkomend uit de Hoshin Kanri-methodiek, fungeert als een strategisch kompas voor het definiëren en bereiken van doelstellingen. In de complexe omgeving van overheidsorganisaties biedt de X-Matrix een gestructureerd raamwerk om strategieën en actieplannen te verbinden met meetbare indicatoren. Dit geeft niet alleen een helder beeld van de te behalen doelen, maar zorgt er ook voor dat alle betrokkenen op één lijn zitten wat betreft de te volgen koers. Een goed ingevulde X-Matrix is essentieel voor een succesvolle implementatie van Cloud Native Technologie binnen de overheid.

Stappen naar een Professionele Implementatie

Strategische Analyse: Begin met een grondige analyse van de huidige IT-infrastructuur en identificeer gebieden waar Cloud Native Technologie kan worden geïntegreerd voor maximale impact.
Lean IT Toepassen: Pas Lean IT principes toe om inefficiënties te verminderen. Elimineer overbodige stappen en optimaliseer processen voor een vlotte implementatie.
X-Matrix Invullen: Vul de X-Matrix in met duidelijke doelstellingen, strategieën, actieplannen en meetbare indicatoren. Zorg voor betrokkenheid van alle belanghebbenden.
Continue Monitoring en Aanpassing: Implementeer een rigoureus monitoringssysteem en evalueer regelmatig de voortgang. Pas strategieën aan op basis van feedback en veranderende behoeften.
Cultuur van Innovatie Opbouwen: Creëer een cultuur van innovatie en continue verbetering binnen de organisatie. Moedig medewerkers aan om nieuwe ideeën te verkennen en bij te dragen aan het succes van de Cloud-First strategie.

Conclusie: Naar een Wendbare Overheid met Cloud Native Technologie

Het op professionele wijze operationaliseren van een Cloud-First strategie in de complexe structuren van overheidsorganisaties vereist een weloverwogen aanpak. Lean IT en de X-Matrix dienen als solide fundamenten om efficiëntie te bevorderen, strategieën te formuleren en doelstellingen te behalen. Door deze methodieken te omarmen, kunnen overheidsorganisaties niet alleen de voordelen van Cloud Native Technologie benutten, maar ook een wendbare en innovatieve koers varen in een snel veranderende digitale wereld. Het is een reis van optimalisatie en groei, waarbij Cloud-First niet alleen een strategie is, maar een katalysator voor de transformatie van de overheid naar een meer adaptieve en efficiënte entiteit.

Een Noodzakelijke Weg voor Overheden naar Cloud Native Technologie

Geplaatst: 8 december 2023 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren
Tags:Digitale Transformatie, Human Value, innovatie, Kansen, samenwerking, vertrouwen

Hybride Infrastructuur en Multi-Cloud Strategieën: ‘Een Noodzakelijke Weg voor Overheden naar Cloud Native Technologie‘ gaat over de dringende behoefte voor zowel centrale als decentrale overheden om legacy-systemen te transformeren naar geavanceerde Cloud Native Technologieën. De focus ligt op het implementeren van hybride infrastructuren in combinatie met multi-cloud services en -providers als de strategische aanpak om deze transformatie te versnellen. Belangrijke thema’s, zoals dienstverbetering, kostenoptimalisatie, veiligheid en compliance, innovatie, en gegevensbeheer, worden uitvoerig behandeld. Het artikel benadrukt hoe hybride architecturen en multi-cloudbenaderingen overheden in staat stellen om de voordelen van lokale en cloudgebaseerde bronnen te benutten, en hoe deze aanpak de weg vrijmaakt voor een wendbare en innovatieve toekomst.

In de snel evoluerende wereld van informatietechnologie wordt de overgang van verouderde, op legacy gebaseerde systemen naar geavanceerde Cloud Native Technologieën steeds urgenter voor zowel centrale als decentrale overheden. Een strategische aanpak om deze transformatie te versnellen en te optimaliseren, is het implementeren van hybride infrastructuren in combinatie met multi-cloud services en -providers met een focus op separate beveiliging op de verschillende horizontale- en verticale niveaus.

Legacy-systemen, die vaak gedateerd, inflexibel en monolithisch zijn, belemmeren de wendbaarheid en innovatie van overheidsinstanties. Het overstappen naar Cloud Native Technologieën biedt aanzienlijke voordelen, zoals verbeterde flexibiliteit, schaalbaarheid en kostenefficiëntie. Echter, het pad van legacy naar de cloud is niet zonder uitdagingen, en hybride architecturen in combinatie met multi-cloudbenaderingen spelen een cruciale rol bij het succesvol navigeren door deze overgang. Het inzetten van de juiste expertise op een Agile wijze en met DevSecOps teams biedt stevige kansen op succes.

Waarom is deze transformatie zo belangrijk voor overheden?

Ruim 10 jaar geleden was al duidelijk dat de ministeriële verantwoordelijkheid zoals vastgelegd in de grondwet, naast een duidelijk kader voor de taakstellingen, ook een beperking was en op vele vlakken nog steeds is voor interdepartementale samenwerking oftewel het centraal faciliteren van diensten op het vlak van met name Informatie Technologie. Telkens moet, met moverende redenen, het wiel opnieuw worden uitgevonden. Nu met de komst van Cloud Native Technologie in al haar facetten ontstaat de kans nogmaals om nu echt tot synergie voordelen te komen. Wie durft de stap echt te nemen om te komen tot het besluit voor de gehele Rijksoverheid om “Cloud First” als strategie leidend te benoemen? De hoop ligt op een toekomstige Minister van Digitale Zaken die met vertrouwen de wetgeving weet aangepast te krijgen en de ambtelijke organisaties tot uitvoering te brengen. Het is voor Nederland en Europa belangrijk om serieus te kijken naar innovaties om ook in de toekomst de taken voor de burger goed te kunnen blijven invullen en continu te optimaliseren.

Verbetering van Dienstverlening:

Snelheid en Efficiëntie: Cloud Native Technologie stelt overheden in staat om diensten sneller te leveren en efficiënter te opereren. Hybride infrastructuren bieden de mogelijkheid om geleidelijk over te stappen, waardoor de verstoring van bestaande diensten wordt geminimaliseerd.
Schaalbaarheid: De mogelijkheid om snel op en neer te schalen in de cloud is cruciaal voor overheden, vooral tijdens piekperioden of bij onverwachte gebeurtenissen.

Kostenoptimalisatie:

Betere Kostenbeheersing: Hybride architecturen stellen overheden in staat om specifieke workloads te plaatsen waar ze het meest kosteneffectief zijn, of het nu on-premises is, in de private cloud of bij een specifieke openbare cloudprovider.
Geoptimaliseerde Infrastructuur: Door gebruik te maken van multi-cloud services kunnen overheden profiteren van de concurrentie tussen providers, wat resulteert in betere prijzen en diensten.

Veiligheid en Compliance

Flexibele Beveiligingsmaatregelen: Hybride infrastructuren bieden de mogelijkheid om strenge beveiligingsmaatregelen te handhaven voor gevoelige gegevens terwijl minder kritieke workloads gebruikmaken van de voordelen van de cloud.
Compliance met Regelgeving: Multi-cloudopties stellen overheden in staat om te voldoen aan specifieke regelgeving en normen die van toepassing zijn op hun sector.

Innovatie en Toekomstbestendigheid:

Snellere Innovatie: Cloud Native Technologieën stimuleren innovatie door het gebruik van moderne ontwikkelingsmethoden, tools en faciliteiten als API- & CI/CD-technologie. Hybride infrastructuren laten overheden profiteren van deze innovaties zonder hun bestaande systemen volledig te vervangen.
Toekomstbestendig: Door te investeren in hybride architecturen kunnen overheden zich aanpassen aan snel veranderende technologische landschappen en gemakkelijker nieuwe technologieën integreren.

Verbeterde Gegevensbeheer:

Centralisatie en Distributie: Hybride infrastructuren bieden de mogelijkheid om gegevens centraal te beheren terwijl ze lokaal beschikbaar zijn waar nodig. Dit verbetert de gegevensintegriteit en -toegankelijkheid.
Dataherstel en Veerkracht: Cloudservices bieden uitstekende mogelijkheden voor back-up en herstel, wat de veerkracht van overheden vergroot in het geval van onverwachte gebeurtenissen.

In de praktijk implementeren centrale en decentrale overheden hybride infrastructuren door bestaande on-premises systemen te integreren met cloudservices van verschillende providers. Deze aanpak stelt hen in staat om de voordelen van zowel lokale als cloudgebaseerde bronnen te benutten. Bijvoorbeeld, door kritieke workloads in een private cloud te houden en minder gevoelige gegevens naar de openbare cloud te verplaatsen, kunnen overheden een optimale balans vinden tussen beveiliging en flexibiliteit.

Daarnaast maakt de keuze voor multi-cloudservices overheden minder afhankelijk van één enkele leverancier. Dit bevordert concurrentie, biedt onderhandelingskracht en voorkomt vendor lock-in. Overheden kunnen profiteren van de sterke punten van verschillende cloudproviders, zoals specifieke diensten, prijzen en geografische beschikbaarheid.

In conclusie is de overgang naar Cloud Native Technologieën voor overheden niet langer een optionele strategie, maar eerder een noodzaak om de dienstverlening te verbeteren, kosten te optimaliseren, de veiligheid te waarborgen en klaar te zijn voor toekomstige innovaties. Hybride infrastructuren in combinatie met multi-cloudbenaderingen bieden een uitgebalanceerde en praktische oplossing om deze transformatie succesvol te realiseren. Door te investeren in deze technologieën kunnen overheden niet alleen hun bestaande uitdagingen aanpakken, maar ook een solide basis leggen voor een meer wendbare en innovatieve toekomst.

Het jaar 2024 moeten belangrijke besluiten worden genomen binnen de overheden. Technologie schrijnt voort met steeds grotere schreden. De druk om te gaan versnellen neemt toe vanwege teruglopende of ontbrekende capaciteiten en expertise. De weg is open om samen te werken aan samenwerking met de grote verscheidenheid aan marktpartijen. Uitdagingen te over, maar ook kansen genoeg om te gaan benutten. Wie interesse heeft laat zich vast en zeker horen…

Paarse krokodillen & Roze olifanten…

Geplaatst: 24 november 2023 in Algemeen, Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Leven, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Werken
Tags:arbeid, gedrag, Human Value, innovatie, Processen, samenwerking, transparantie

Roze olifanten en paarse krokodillen, hoewel slechts symbolisch van aard, dienen als krachtige metaforen voor de negatieve aspecten binnen grote organisaties. Deze denkbeeldige wezens representeren problemen en uitdagingen die vaak over het hoofd worden gezien, maar desondanks aanzienlijke negatieve effecten kunnen hebben op de organisatiecultuur en prestaties. Laten we de specifieke problemen van roze olifanten en paarse krokodillen verkennen, evenals hoe ze op een positieve manier kunnen worden aangepakt. Laat je vooral activeren en inspireren door dit blog.

Het is al even geleden dat ik een blog heb geschreven. Soms ontbreekt het aan tijd of inspiratie, maar ook andere zaken kunnen de oorzaak zijn. Naast mijn werk ben ik enige tijd geleden begonnen aan het schrijven van een boek over leiderschap in complexe omgevingen. Het is een mooi streven om de door mij opgedane kennis en jarenlange ervaring in het bedrijfsleven en overheden met u te delen in gedrukte vorm. Het inzetten van moderne innovatieve technologie tot het optimaal motiveren van teams voor het leveren van prestaties maken onderdeel hiervan uit. Dit blog geeft een kleine preview over de paarse krokodillen en roze olifanten die we allemaal wel herkennen in het dagelijkse werk. Alle feedback is welkom. En uiteraard ben ik nieuwsgierig welke onderwerpen u bezig houden in de “dierentuin” van het leven. Er is nog ruimte om aanpassingen te doen die aansluiten op de hedendaagse praktijk. Daag mij vooral uit zou ik zeggen!

Roze olifanten symboliseren vaak de moeilijk te negeren problemen die binnen een organisatie bestaan maar systematisch worden genegeerd. Deze problemen variëren van onduidelijke communicatiekanalen tot ineffectief leiderschap en van gebrek aan diversiteit tot verouderde bedrijfsprocessen. Het negeren van deze ‘olifanten’ kan leiden tot een giftige bedrijfscultuur, verminderde werknemersbetrokkenheid en uiteindelijk tot een stagnatie van groei.

Een van de problemen die vaak wordt geassocieerd met roze olifanten is het gebrek aan open communicatie. Medewerkers voelen zich mogelijk niet vrij om problemen te uiten of suggesties te doen, uit angst voor represailles of het negeren van hun bijdragen. Dit gebrek aan betrokkenheid kan leiden tot een neerwaartse spiraal van desinteresse en verminderde productiviteit.

Aan de andere kant vertegenwoordigen paarse krokodillen de bureaucratische obstakels en inefficiënties die het vermogen van een organisatie om effectief te opereren belemmeren. Deze obstakels kunnen variëren van overdreven complexe procedures tot onnodige regelgeving en van rigide hiërarchieën tot een gebrek aan flexibiliteit. Paarse krokodillen kunnen resulteren in trage besluitvorming, gebrek aan innovatie en frustratie bij werknemers die vastlopen in een bureaucratisch doolhof.

Om deze negatieve effecten aan te pakken, is het van cruciaal belang om allereerst bewustzijn te creëren binnen de organisatie. Het erkennen van de aanwezigheid van roze olifanten en paarse krokodillen is de eerste stap naar positieve verandering. Organisatieleiders moeten openstaan voor feedback en bereid zijn om naar zorgen te luisteren, hoe ongemakkelijk ze ook kunnen zijn.

Een positieve benadering van het oplossen van de problemen van roze olifanten en paarse krokodillen omvat het bevorderen van een cultuur van open communicatie en betrokkenheid. Het instellen van regelmatige feedbacksessies, zowel van boven naar beneden als tussen collega’s, creëert een omgeving waarin werknemers zich vrij voelen om hun ideeën en zorgen te uiten. Het implementeren van een open-deurenbeleid kan ook bijdragen aan het verminderen van het gevoel van hiërarchie, waardoor medewerkers meer bereid zijn om problemen aan te kaarten.

Daarnaast is het cruciaal om de bureaucratie te verminderen en efficiëntie te bevorderen. Organisaties moeten hun processen evalueren en vereenvoudigen waar mogelijk. Dit kan onder meer het herzien van beleidsregels, stroomlijnen van besluitvormingsprocessen en het aanmoedigen van een flexibele werkomgeving omvatten. Door de nadruk te leggen op wendbaarheid en innovatie, kunnen organisaties de verstikkende greep van paarse krokodillen verminderen.

In essentie vereist het oplossen van de negatieve effecten van roze olifanten en paarse krokodillen een holistische aanpak, waarbij zowel de bedrijfscultuur als de operationele processen worden aangepakt. Door bewustwording, open communicatie en een focus op efficiëntie kunnen organisaties deze denkbeeldige wezens transformeren van bedreigingen naar kansen. Het doorbreken van de status quo en het omarmen van positieve verandering zal niet alleen de organisatiecultuur versterken, maar ook de veerkracht en het succes op lange termijn bevorderen.

Respect, geeft u het ook aan uw medemens?

Geplaatst: 4 mei 2023 in Algemeen, Het Nieuwe Leven, Het Nieuwe Managen
Tags:dankbaarheid, Defensie, herdenking, Respect

Het was in april 2023 dat ik voor het eerst het genoegen had om voor mijn werk bij Defensie naar Washington te gaan. De opdracht was helder en goed voorbereid.

De missie die wij met het team moesten vervullen was belangrijk voor de samenwerking met de Defensie organisaties van de andere NATO-landen. Het was een ware eer om te mogen doen. Zeker gelet op het resultaat dat we als team met elkaar en de partnerlanden hebben weten te bereiken. Over de inhoud kan ik niet veel zeggen, maar één woord klinkt nog dagelijks door in mijn hoofd. Respect!

Het respect dat we voor elkaar hebben in het bereiken van de doelen die vrede en vrijheid nastreven. Het motto van Defensie “Wij beschermen wat ons dierbaar is”, heeft voor ons een belangrijke betekenis. Wij dragen, met het werk dat wij dagelijks mogen doen, hier daadwerkelijk aan bij. Het is mede uit respect voor ons motto, onze medemens, onze militaire en burger collega’s en (internationale) Defensie partners waarom wij zo gemotiveerd zijn om onze taken zo goed mogelijk uit te voeren.

Op de internationale dienstreizen bezoeken wij altijd een militaire gedenkplaats om ook ons respect te tonen voor allen die gevallen zijn, maar ook voor degene die dagelijks vaak ver van huis dienen om vrede en vrijheid te verdedigen.

“Als je respect toont voor je medemens dan krijg je dat ook terug. Respect dwing je niet af! Je moet het verdienen!” is de wijze les die mijn vader mijn mee gaf voordat hij het aardse leven moest verlaten. Ik was net 19 jaar oud en militair toen dat gebeurde. De combi van de opvoeding in mijn jeugd en de militaire vorming hebben mij de grondvesten gegeven voor het leven.

In de VS gelden hele andere normen qua respect voor militairen en Defensie medewerkers dan in Europa. In de vele gesprekken die ik heb mogen voeren werd mij al snel duidelijk dat men direct respect toont en dankbaarheid uit als men weet dat je voor vrede en vrijheid strijd, met name vanuit een Defensie organisatie. Men begint dan gelijk met je te bedanken dat je dient of gediend hebt. Zeker als je een moment van stilte neemt op de bijzondere plekken en je de eer betoont, dan komen mensen spontaan naar je toe om je te bedanken. Het is om kippenvel van te krijgen als zoiets gebeurt.

Deze bijzondere ervaring heb ik nu al meerdere malen samen met het team mogen ervaren. Mijn hoop is dat we dit nog vaak mogen doen, het tonen van ons respect en het werk nog lang mogen verrichten waarmee we actief bijdragen aan vrede en vrijheid.

Een andere hoop welke ik wil uitspreken is dat we, vandaag op 4 mei 2023 en in de verdere toekomst, allemaal het respect willen tonen voor allen die gevallen zijn in een militair conflict, de burgers die slachtoffer zijn geworden in een oorlog waar ter wereld en zij die dagelijks bijdragen aan het in standhouden of verkrijgen van vrede en vrijheid.

Ook ik ben vanavond om 20:00 uur twee minuten stil… en hangt de Nederlandse vlag hier vandaag halfstok, omdat ik gelukkig heb mogen leren hoe respect te tonen voor mijn medemens… Toont u samen met vele anderen in Nederland ook uw respect?

Het Skillspaspoort, luidt het de start in van de transitie van de arbeidsmarkt?

Geplaatst: 31 januari 2023 in Het Nieuwe Innoveren, Het Nieuwe Leven, Het Nieuwe Managen, Het Nieuwe Regeren, Het Nieuwe Werken
Tags:arbeidsmarkt, Human Value, innovatie, Skillspaspoort

Maandagmiddag 30 januari mocht ik te gast zijn bij de conferentie ‘Samenwerken aan een Integraal Skillpaspoort’ georganiseerd door de Hogeschool van Amsterdam in samenwerking met de Gemeente Amsterdam, het House of Skills, UWV en vele belanghebbenden w.o. werkgevers, vakbonden, opleidingsinstituten, onderwijsinstellingen, branche- en vakverenigingen, onderzoeksbureaus, validatiepartners en technologiepartners. Onder leiding van dagvoorzitter Hans Cremer van de Hogeschool van Amsterdam werden de aanwezigen getrakteerd op boeiende discussies over het belang van skills, geprikkeld met vragen over kansen en uitdagingen voor de inzet van skills als bemiddelingsmiddel tussen mens, arbeid & onderwijs en gestimuleerd om gezamenlijk te komen tot het formuleren van zeven innovatieve projecten m.b.t. skills en skillspaspoort in de verschillende sectoren. De cruciale vraag is natuurlijk of de arbeidsmarkt rijp is voor deze belangrijke transitie!

Sfeerimpressie van conferentie ‘Skillspaspoort in Amsterdam’

Het doel van het Skillspaspoort, (mijn eigen interpretatie) is om ieder mens een eerlijke kans te geven om met zijn of haar talenten, passie, competenties, vaardigheden en andere persoonlijke kenmerken een eerlijke kans te geven op het verwerven van een waardevol inkomen. Voor ieder mens is een gezond inkomen een belangrijke basis in het leven. Vroeger spraken we bij bijzondere projecten voor jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt over de vier W’s die zorgden dat zij succesvol werden bij de arbeidsintegraties, t.w. Werk, Woning, Welzijn en Wederhelft. Als deze vier, met Werk voorop om inkomen te hebben, een goede plaats kregen in het leven van zo’n jongere dan kwam men zeker tot succes… maar ook tot de ontdekking dat Werk de sleutel was naar meer…

Doel van de conferentie is om middels het Skillspaspoort het dialoog te starten voor het in beweging krijgen van de arbeidsmarkt. Het moet werkgevers in de gelegenheid stellen om potentiële werknemers op een andere wijze dan nu te gaan selecteren, maar ook de nostalgische functiehuizen om te gaan vormen naar meer skills-gericht denken en doen. Het moet beide partijen op relatief eenvoudige wijze bij elkaar brengen, centrale en de-centrale overheden stimuleren om projecten te initieren gebaseerd op gevalideerde competenties, vaardigheden en specialiteiten waardoor meer mensen een eerlijkere kans krijgen op de arbeidsmarkt!

De missie voor de komende tijd is om samen met alle betrokkenen bij de arbeidsmarkt te komen tot heldere geaccepteerde (bestaande) definities voor zowel arbeidsmarktprojecten als bij de adoptie van bestaande competentiemodellen (zoals bijvoorbeeld het e-CF voor de kwalificatie van IT-compententies) voor het matchen van mens, arbeid en onderwijs.

Het gaat om het momentum waarop iedereen beseft dat “morgen dagelijks brood” een essentieel gegeven is! Zijn we met z’n allen klaar om de arbeidsmarkt naar een volgende fase van innovatieve oplossingen te brengen? Het tekort van gekwalificeerde arbeidskrachten is continu het gesprek van de dag aan menig directietafel, maar is dat niet het ouddenken? “Als je alles blijft doen zoals je altijd deed, dan mag je geen andere uitkomst verwachten!” is een veel gebezigde uitspraak.

Nu er weer vele grote reorganisaties op sprong staan, is het ultieme momentum daar om de eerste stappen te gaan zetten voor omvorming van de arbeidsmarkt. Het betekent nogal wat om anders te gaan denken en doen. De beleving over denken in skills is géén hype! Het is een serieuze innovatie ondersteunt door middel van diverse technologische oplossingen. Echter begint het bij het anders willen denken en doen. Het Skillspaspoort vormt in mijn ogen een essentieel onderdeel om de transitie van de arbeidsmarkt te gaan ondersteunen. De volgende vragen spelen dan op:

Durven werkgevers in rollen (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden afgekort TBV’s) te gaan denken in plaats van vastomlijnde functies? Gaan we de nostalgische functiehuizen nu eindelijk transformeren naar skills bestaande uit competenties, vaardigheden en andere persoonlijke kenmerken en die dan belangrijker te vinden dan een functiebeschrijving? En nog belangrijker, gaan we de stap maken om te stoppen met zoeken naar de schaap met de vijf poten, maar een betere focus te hebben voor jobcarving (het splitsen van functies in TBV’s)?
Durven opleidingsinstituten en scholen te gaan omdenken naar modulair 3D onderwijs zoals Jef Staes al jaren promoot? Gaat het diploma voor meerjarig onderwijs dan eindelijk gesplitst worden in certificaten, EVC’s en andere soorten van validaties?
Durven de vakbonden de transitie van de arbeidsmarkt te gaan ondersteunen door met werkgevers over andere vormen en kwantificeringen van waardering van arbeid en arbeidsvoorwaarden te gaan spreken? Samen hand in hand met de werkgever ten gunste van de mens als belangrijke factor voor het bestaand van het bedrijf?
Durven overheden het voortouw te nemen in het formaliseren van het skillspaspoort door deze te koppelen aan de ware identiteit van de mens? Gaan we ooit komen tot een officieel document dat alle bescherming krijgt vanuit de daartoe bevoegde overheden? Zowel bescherming van de privacy als het centraal voorzien van een persoonlijke kluis met de wenselijke informatie van toepassing op de arbeidsmarkt?
En bovenal, durft de mens vertrouwen te hebben in de processen en technologische oplossingen dat persoonlijke data op een veilige wijze opgeslagen kan worden en alleen met toestemming van de mens zelf en uitdrukkelijk eigen besluit de informatie beschikbaar gesteld kan worden aan werkgevers, opleidingsinstituten, onderwijsinstellingen, validatiepartners, matchingplatformen en andere belanghebbenden bij de arbeidsmarkt?

Al vele jaren zet ik mij persoonlijk in om de maatschappelijke verandering van de arbeidsmarkt te stimuleren. De mens benaderen vanuit een totaal ander perspectief waardoor iedereen een eerlijke kans krijgt op het verwerven van een eerlijk inkomen passende bij de uit te voeren werkzaamheden en verantwoordelijkheden!

Of het nu gaat om voorkomen van arbeidsdiscriminatie door leeftijd, geslacht, afkomst, etniciteit of beperking, de arbeidsmarkt moet met innovatie worden gestimuleerd om te veranderen. De mens als meest waardevolle factor in onze samenleving moet weer centraal worden gesteld. Vandaag heb ik de nodige inspiratie opgedaan tijdens de conferentie. Heel veel bevlogen mensen die ieder vanuit een eigen perspectief een bijdrage wensen te gaan leveren of reeds leveren. De hoop die ik uit spreek is dat men gaat denken in ecologische samenwerkingsverbanden.

“Samenwerken aan samen werken” is het motto dat ik graag verbind aan vandaag, met als waardevol middel het Skillspaspoort. Vanuit mijn dagelijks werk, de persoonlijke drijfveer om maatschappelijk te willen bijdragen en de aanwezige ervaring & professionaliteit draag ik dit initiatief zeker een warm hart toe. Samen met de de andere betrokkenen ga ik graag kijken hoe we een project kunnen formuleren dat recht doet aan het vormgeven van het Skillspaspoort, als toegangsmiddel voor de diverse en inclusieve arbeidsmarkt voor iedereen die het lef heeft om zijn of haar passie te benutten om volledig vanuit de eigen talenten en persoonlijke skills een waardevolle toekomst op te bouwen. De bereidheid bij werkgevers is volgens mij volop aanwezig, de vakbonden kunnen een belangrijke inspirator zijn om mee te denken over de aanpassingen van waarderen van te verrichtte arbeid, onderwijsinstellingen kunnen van grote betekenis zijn bij het leveren van modulair onderwijs en alle andere betrokkenen kunnen gezamenlijk de ecologie van de arbeidsmarkt versterken met technologische oplossingen en validatiefaciliteiten.

Waar wachten we nog op? Wat is er nu nog nodig om de transitie te gaan inzetten?

Leestip: Blog ‘Iedereen is talentvol!’

Richard Raats' Blog

Mijn contactgegevens…

Lees mijn berichten…

Doorzoek mijn website…

Volg mij op Twitter…

Blog statistieken

Bekijk mijn archief…

Meld je aan voor meer…